陳澤民：三全湯圓滾起來的財(cái)富雪球

      幾近于偏執(zhí)的堅(jiān)守
      曾經(jīng)有人這樣嘲諷過陳澤民，“說穿了，一個(gè)推小車街頭賣湯圓起步的，一毛幾分勤扒苦做地熬出來，哪曾經(jīng)歷過資本市場的風(fēng)起云涌。”甚至有股民一度聲稱要“遠(yuǎn)離家庭作坊式企業(yè)”。

　   確實(shí)，陳澤民在多種經(jīng)營和資本市場上，鮮有大手筆的杰作，就連三全當(dāng)年的上市都是歷經(jīng)波折。

　　據(jù)了解，早在2001年三全食品就開始醞釀上市。2003年，三全食品對外宣布，將力爭成為全國首家上市的速凍食品企業(yè)。

　　但此后的幾年間，由于陰差陽錯(cuò)，這個(gè)愿望直到2008年2月20日上午9點(diǎn)半才實(shí)現(xiàn)。

　　關(guān)于外界對擴(kuò)張策略過于保守的質(zhì)疑，陳澤民則有他自己的想法，他曾經(jīng)不止一次在公開場合強(qiáng)調(diào)，食品行業(yè)是一個(gè)良心行業(yè)，要想把一家食品企業(yè)做成百年老店，就要求企業(yè)必須有高的專注度。

　　陳澤民的野心，顯然不是眼下這點(diǎn)利益能滿足的。有兩則這樣小的故事，你多少能從中端倪出一些陳澤民做實(shí)業(yè)的態(tài)度。

　　一則說，曾經(jīng)有一位經(jīng)銷商提貨回去后，恰巧遇上當(dāng)?shù)卮笸ｋ姡�有整�?天時(shí)間，貨品因而出現(xiàn)質(zhì)量隱憂，但該經(jīng)銷商為了挽回?fù)p失，準(zhǔn)備強(qiáng)行上架銷售。陳澤民在得知情況后，立刻重新給經(jīng)銷商發(fā)去了一批貨，并召回此前的那批貨物進(jìn)行銷毀。

　　另有一則說，有一次在生產(chǎn)過程中，一位工人在車間不小心打破了一扇門上的玻璃，陳澤民為了不造成產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，下令廢掉了那一整批貨。

　　習(xí)慣了在資本市場上，翻手為云覆手為雨的人，或許瞧不上陳澤民這種老套的做法，但一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是，正是在陳澤民的堅(jiān)守下，三全的品牌才能有今天這樣的市場價(jià)值。

　　今年年初，由中國食品科學(xué)技術(shù)學(xué)會主辦的“第十二屆中國面制品大會暨第十一屆冷凍與冷藏食品大會”上，陳澤民榮獲“中國方便食品二十年特別貢獻(xiàn)獎”，這或許就是對陳澤民偏執(zhí)堅(jiān)守的一種肯定吧。

　　人們常拿思念的李偉和陳澤民進(jìn)行比較。前者在跟隨陳澤民的腳步同時(shí)，大力開展多種經(jīng)營和資本運(yùn)作，讓思念在短短的幾年時(shí)間里(www.cyone.com.cn/)，就發(fā)展成為三全最大的競爭對手，并在2008年，“世界品牌實(shí)驗(yàn)室”推出的“中國500最具有價(jià)值品牌”排名中，一舉超越三全。

　  陳澤民的堅(jiān)守本身并無對錯(cuò)之分，只是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，純粹的實(shí)業(yè)運(yùn)作令企業(yè)短期內(nèi)難以超越行業(yè)瓶頸。如果非要說陳澤民錯(cuò)失了什么，那就是他沒有善用資本運(yùn)營的手段來反哺實(shí)業(yè)。

　　順利交接班成為典范

　　2009年7月2日，陳澤民辭去董事長一職。他的長子陳南由總經(jīng)理調(diào)整為董事長，次子陳希則由副總經(jīng)理調(diào)整為總經(jīng)理。三全食品也完成了權(quán)力接替，公司“第二代領(lǐng)導(dǎo)人”走上前臺。

　　近4年來，分別擔(dān)任三全公司董事長和總經(jīng)理的大兒子陳南和二兒子陳希不負(fù)父望，使三全的發(fā)展一直保持著行業(yè)龍頭老大的地位，企業(yè)創(chuàng)新力度絲毫未減。三全的順利交接因此成為了業(yè)界的典范。

　　對于兒子們的順利接班，陳澤民也十分欣慰。事實(shí)上，由于陳澤民創(chuàng)業(yè)起步時(shí)間較晚，在很早的時(shí)候，他便謀劃接班的問題了。

　　大兒子陳南原是鄭州市一家國有大型商業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，1995年辭職后便進(jìn)入三全，并且從基層員工做起，直到上市公司董事長;二兒子陳希早年留學(xué)學(xué)習(xí)國際貿(mào)易專業(yè)，回國后也進(jìn)入了三全公司，并從基層逐步走上了公司的總經(jīng)理崗位。

　  陳南和陳希之所以能在如此短的時(shí)間里完成接棒任務(wù)，得益于陳澤民善于放權(quán)的特點(diǎn)，這使得陳南和陳希在早期就培養(yǎng)出了管理企業(yè)的能力。有一個(gè)故事充分說明了這一點(diǎn)。

　　當(dāng)年，陳南和陳希對業(yè)務(wù)進(jìn)行了一些調(diào)整。例如，以往三全的包裝箱由某企業(yè)供應(yīng)，每個(gè)2.50元，陳澤民曾要求降價(jià)，供應(yīng)商稱利薄，陳澤民礙于情面就放棄了。但陳希堅(jiān)持要求投標(biāo)，結(jié)果是每個(gè)1.70元，而且質(zhì)量比以前還好。

　　最初陳澤民覺得這樣做傷感情，但“聽了幾次課”后的陳澤民感到，兒子們的做法是對的，對于一個(gè)規(guī)模越來越大的企業(yè)來說，規(guī)矩比人情重要。在這樣具體經(jīng)營的鍛煉下，陳南和陳希的企業(yè)管理能力不僅得到了培養(yǎng)，在企業(yè)內(nèi)部的威望，也由此得到了確立。

　　陳澤民一直有“五十歲創(chuàng)業(yè)，六十歲退二線，七十歲只當(dāng)董事”的計(jì)劃，而隨著兒子們?nèi)缃竦捻樌�接班，他這一愿望終于得到了實(shí)現(xiàn)。