李凱洛:鏈時代的競爭與合作

李凱洛：中國著名時尚產業經濟研究專家廣東省時尚產業經濟研究院院長比藍國際投資顧問有限公司總裁
　　
　　對于中國服裝企業而言，從產品的研發設計到流行趨勢變化和消費需求的把握，從品牌管理到跨界營銷和多樣化體系構建，從渠道建設到店鋪形態創新，從信息化系統建設到倉儲、物流、采購和品質控制，從規模化生產到高級定制和個性化服務，都已成為鏈式的競爭，競爭優勢的確立和強化，不僅要有局部的領先和關鍵環節的控制，更要有鏈條的整合與協同，能夠提高強度、韌性和抗風險能力，提升鏈競爭能力，這也是未來競爭中攸關勝負的關鍵。
　　
　　鏈主&鏈王
　　
　　中國是最大的服裝制造國，有眾多的服裝生產制造商，生產制造既是優勢也是劣勢，由于進入門檻低，單純的規模化生產并不足以保證優勢地位，向上下游延伸就成為自然而然的選擇。例如擁有亞洲最大規模的服裝生產基地的雅戈爾，堪稱中國服裝行業的“大象”，形成獨具特色的鏈主模式，向上游延伸參與棉花生產、面料紡織，向下發展自建物流中心、營銷網絡，形成從棉田到成衣銷售，集“紡織-服裝-零售”為一體的紡織服裝垂直產業鏈。這種“大”鏈主方式，能夠給比較好的平衡上下游可能出現的成本波動，具有很好的抗風險能力，也帶來了龐大而穩定的現金流，這也成為進入更高風險、高資金杠桿和高收益的地產和投資領域的保險鎖。
　　
　　單一鏈&復合鏈
　　
　　“快時尚”代表Zara就是服裝圈一個繞也繞不開的話題，因為Zara打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路。Zara擁有一套完整的計劃、采購、庫存、生產、配送、營銷和客戶關系管理的平臺，以及在這個平臺基礎上的供應鏈協同系統。其全程供應鏈可劃分為四大階段，即產品組織與設計、采購與生產、產品配送、銷售與反饋，所有環節都圍繞著目標客戶運轉，整個過程不斷滾動循環和優化。通過高效、及時、準確的銷售信息迅速反饋調整，驅動整個供應鏈的各環節協同運作，快速響應和滿足市場需求，從而大大減少了預測不準和高庫存兩個問題，也有力提升了品牌價值和競爭力。
　　
　　除了像Zara這樣獨具特色專注服裝的單一鏈條之外，在諸多國際品牌中，已經不僅僅是在賣服裝，更像是再賣生活方式和文化理念。例如，Armani阿瑪尼的服裝品牌在Armani旗幟下形成了多樣化、多系列的子品牌線，也會提供香水、化妝品和手表，甚至還會合作生產手機，同時進入酒店業，投資建設了的阿瑪尼酒店，呈現出獨特的美學品位和品牌文化，所塑造的不僅僅是服裝品牌，而是構建了一個獨一無二的時尚帝國。
　　
　　大而強&小而美
　　
　　中國的市場足夠大，需要企業能根據充分了解自身特點和優勢，選擇符合自己的模式和業務方向，短期實現不了“大而強”，嘗試下“小而美”也未嘗不可。
　　
　　新進在深交所中小企業板上市的美盛文化創意股份有限公司，來自浙江紹興，屬于OEM的服飾代工企業，但是能夠選擇合適的發展方向和路徑，專注于動漫服飾，并獲得迪斯尼等國際品牌授權，雖然收入規模和利潤水平不高，2011年營業收入2.17億，凈利潤0.48億，和很多品牌服飾企業相比甚至偏低，但是能較好的呈現“動漫”概念、表現出轉型升級方向，因此獲得較高的估值，發行市盈率達到40倍，募集資金凈額4.26億。
　　
　　最近，全球知名PE巨頭KKR宣布，其旗下管理的專注于投資中國市場的“KKR中國成長基金”不久向NOVO公司投資3000萬美元。
　　
　　NOVO一家2004年才成立的，目標定位在中國18-30歲人群的時尚服飾零售商，通過引入一系列國際時裝和品牌配飾零售店的專營權，以店中店的形式創新了零售店鋪形態，在大型購物中心和百貨商場內開設了門店，走出一條與眾不同的道路。