“是英雄，就必須集權(quán)，必須控制。”倫敦?cái)z政公園旁的一幢幽靜的小樓里，吳長江倚坐在我面前的沙發(fā)上，一副威嚴(yán)派頭。
　　遞給我的名片上寫著他目前的身份：中國雷士照明控股有限公司總裁。但這顯然不能概括過去一年中發(fā)生在他身上的全部故事。四個(gè)多月前，雷士照明發(fā)布公告：吳長江當(dāng)選公司執(zhí)行董事，意味著，這家中國照明龍頭企業(yè)的創(chuàng)始人在歷經(jīng)一年波折后，又重新回歸自己公司的董事會(huì)。
　　此時(shí)，吳長江剛剛結(jié)束在倫敦商學(xué)院“2013中國商業(yè)論壇”上的演講。在那座世界最頂尖商學(xué)院寬敞肅穆的禮堂里，來自西方企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的代表們陸續(xù)上臺(tái)，用熟練的英語宣講新時(shí)期外資企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)入中國，中國公司又該怎么走向世界。而吳長江與此顯得有些不合群，他用略帶川渝口音的普通話，直白的表達(dá)了另一套很難被寫進(jìn)課本的企業(yè)管理學(xué)。
　　“創(chuàng)業(yè)是企業(yè)家的責(zé)任，你是商人哪，不光要為自己活著。我就是自己剝削自己，我愿意勞動(dòng)，到處出差。但是西方講這些么?他們是講一套做一套”，提到歐洲國家法律規(guī)定商店每天必須按時(shí)打烊，周末也不能加班的話題，吳長江有點(diǎn)激動(dòng)：“我很奇怪，我喜歡勞動(dòng)，勞動(dòng)有樂趣。而你不但自己不勞動(dòng)，也不讓我勞動(dòng)?這不是侵犯人權(quán)么?!”
　　這話引發(fā)一陣笑聲。
　　臺(tái)下，一眾年輕的中國學(xué)子正裝端坐。他們大多不熟悉臺(tái)上這位面色黝黑的中國企業(yè)家，也不了解去年那場(chǎng)轟動(dòng)中國的企業(yè)奪權(quán)戰(zhàn)。一年多前，在吳長江與時(shí)任雷士照明大股東、軟銀賽富基金投資人閻焱主導(dǎo)的董事會(huì)爭奪公司控制權(quán)的交鋒中，連續(xù)出現(xiàn)了工廠員工罷工、高管出走、全國經(jīng)銷商和供應(yīng)商罷市的驚險(xiǎn)劇情。有中國財(cái)經(jīng)媒體評(píng)價(jià)，那場(chǎng)“宮斗”打破了中國民企治理戰(zhàn)爭的新底線。
　　如今風(fēng)波已結(jié)束一年有余。單獨(dú)坐下來接受我專訪的吳長江，言談話語間已鮮見焦慮情態(tài)。重新奪回企業(yè)主導(dǎo)權(quán)的他已迅速啟動(dòng)了新的計(jì)劃：引入了新的資本伙伴，并全面啟動(dòng)公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。他對(duì)我說，現(xiàn)在更多的精力已轉(zhuǎn)移到了海外，包括雷士照明的英國工廠建設(shè)和新興市場(chǎng)的開拓：“我要開始海外布局了。國內(nèi)布局已經(jīng)基本完成，開始精耕細(xì)作了。”
　　但一些陰影似乎并沒有消散，在和我談及企業(yè)與行業(yè)未來發(fā)展的同時(shí)，吳長江始終都不忘強(qiáng)調(diào)自己對(duì)企業(yè)治理的態(tài)度，直言不諱地表達(dá)著他眼中的理智與情感，法治約束與人治權(quán)力。可以明顯感到，風(fēng)波雖然漸息，但一些深層次的隔閡并未遠(yuǎn)去。
　　我問他剛才的演講中為什么會(huì)提及西方國家商店關(guān)門太早的事，這是不是和他自己經(jīng)營英國公司的親身經(jīng)歷有關(guān)?此前據(jù)媒體報(bào)道，2007年雷士照明在英國收購了一家瀕臨倒閉的照明公司，幾年經(jīng)營，公司的營業(yè)額已超過1800萬英鎊。
　　吳長江說：“和朋友聊天，包括看到很多英國這邊的人做事，說實(shí)在的，我很不感冒。公司這么忙，我的CEO還去度假了，但這是英國法律規(guī)定的，他有這個(gè)權(quán)利。”
　　“我在雷士這么多年就沒休息過，我覺得有些事和人真的是沒有責(zé)任感。你公司不好好經(jīng)營，倒閉了，還有100多號(hào)員工呢，這是對(duì)社會(huì)不負(fù)責(zé)任。現(xiàn)在經(jīng)營企業(yè)，很艱難很艱辛的，真是要拼命付出的。”
　　2012年12月27日，雷士照明宣布引入小家電制造商、LED生產(chǎn)研發(fā)企業(yè)廣東德豪潤達(dá)作為公司新股東。這次股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，也同時(shí)標(biāo)志著一條“芯片-燈具-渠道”的LED產(chǎn)業(yè)鏈整合完成，雷士照明的主業(yè)將從現(xiàn)有的傳統(tǒng)光源向LED照明產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。
　　“你看這屋子里的燈，未來全部要替換成LED的”，吳長江毫不掩飾對(duì)中國LED市場(chǎng)未來的期待：“中國現(xiàn)在是世界照明行業(yè)的工廠+根據(jù)地，LED只是光源技術(shù)發(fā)生了變化，燈具這塊大同小異，沒什么不同。LED在中國未來的整合度一定非常大，像今天節(jié)能燈一樣，幾家企業(yè)占了全世界80、90%的份額。”
　　但現(xiàn)實(shí)顯然并不如吳長江說的輕松：今天中國的LED市場(chǎng)已是一個(gè)惡性競爭泛濫，國家標(biāo)準(zhǔn)缺失的“紅海戰(zhàn)場(chǎng)”;而雷士照明的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也將涉及原有工廠改造和全國范圍經(jīng)銷商渠道的再調(diào)整，觸動(dòng)利益眾多。
　　按吳長江的話講：“這里涉及的最大問題就是能不能讓最大的既得利益者有所舍棄。就是革自己的命，這決策是非常難做的，需要極大魄力。”
　　而與此同時(shí)，引入德豪潤達(dá)后，吳長江不僅讓出了第一大股東的位置，公司的董事長也變成了德豪潤達(dá)的董事長王冬雷。內(nèi)外環(huán)境的急劇變遷，無疑讓中國“照明大王”的領(lǐng)導(dǎo)力將再次面臨考驗(yàn)。
　　我問吳長江，你擔(dān)心再次失去企業(yè)的控制權(quán)么?
　　他回答的挺自信：“我和王冬雷之間，彼此都很清楚，他做小家電在行，做照明我最在行。在照明上，我的發(fā)言權(quán)比他大，他是堅(jiān)決支持我的。”
　　但畢竟經(jīng)歷過一次殘酷的控制權(quán)爭奪，吳長江也曾是一位面臨驅(qū)逐的企業(yè)創(chuàng)始人。風(fēng)波之后，對(duì)類似問題在心里不設(shè)定預(yù)防措施，似乎反而有違邏輯。
　　對(duì)此吳長江沉了口氣，繼續(xù)說：“我們(和德豪潤達(dá))現(xiàn)在就像中國和美國的關(guān)系，有利益，也有博弈。客觀講，大家都不要爭。盡管美國核武器力量比中國強(qiáng)，但中國也足可以把美國全部毀掉……你懂我的意思吧。”
　　在雷士風(fēng)波之后的數(shù)月時(shí)間里，吳長江的頭銜一度是“雷士照明臨時(shí)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)人”。對(duì)于這位性格強(qiáng)勢(shì)又倔犟的男人來說，心里會(huì)是怎樣滋味，沒人說的清楚。我問吳長江，時(shí)隔一年之后，回憶當(dāng)時(shí)事件的處理方式，是否也有所反思?
　　吳長江卻給出了另外一番回答：“在美國，上市公司很尊重創(chuàng)始人的權(quán)力，同股不同權(quán)。創(chuàng)始人可能股份少，但有絕對(duì)的控制力。美國的做法是真的尊重企業(yè)家，尊重企業(yè)。但是香港，我覺得這個(gè)層面是不健全的。(編者注：雷士照明是香港上市公司)”
　　“客觀的說，這么多年，我不整合資源，發(fā)展不會(huì)這么快。當(dāng)時(shí)引進(jìn)投資人，就是對(duì)賭。投資人的工作就是把錢看好，在投資、固定資產(chǎn)層面有否決權(quán)，日常經(jīng)營不能管。比如，我花1000萬做廣告，他們沒權(quán)管。但我搞投資，只花100萬，他們也會(huì)否定我。有些時(shí)候我會(huì)覺得他們很無賴，但這是游戲規(guī)則，我只能遵守。”
　　不難看出，在他的心里，一些事情至今仍是不可理喻的，一些原則也是依舊不甘心變通的。我問，即使是在最難的時(shí)候，也沒有考慮過調(diào)整自己的思維么?
　　“后來其實(shí)我已經(jīng)低頭了，如果我不低頭，雷士就沒了。我付出了這么多心血，最后成了個(gè)臨時(shí)委員會(huì)負(fù)責(zé)人，這就是忍辱負(fù)重。”
　　對(duì)話至此，又回到那個(gè)中國民營企業(yè)不容易繞開的話題。如今，傾向人情關(guān)系或領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力重于規(guī)則制度的中國式企業(yè)管理模式，帶來的已不僅是輿論的詬病，還伴隨在資本市場(chǎng)和行業(yè)領(lǐng)域的諸多現(xiàn)實(shí)麻煩，遠(yuǎn)有宗慶后的達(dá)娃之爭，近有阿里巴巴繞道香港的IPO。
　　我問吳長江，你怎么看待今天中國民營企業(yè)遇到的問題?你認(rèn)可西方的制度化管理模式么?
　　吳長江回答：“任何一個(gè)制度，都有利也有弊，中國共產(chǎn)黨一黨專政同樣也有利有弊。但你不能光依仗西方的那一套指責(zé)我們的這一套。正是有了集權(quán)，才有快速的決策和反應(yīng)，調(diào)動(dòng)資源的能力才能快。特別是在創(chuàng)業(yè)初期，資源有限，平臺(tái)有限，人力財(cái)力什么都不夠，靠什么和別人競爭?控制，通過你對(duì)市場(chǎng)的敏感，快速反應(yīng)和快速?zèng)Q策，才能超過其他對(duì)手。”
　　這個(gè)答案不意外，類似的意思，我在不少白手起家的中國企業(yè)家嘴里也同樣聽到過。但如果企業(yè)做大了，這種模式還能延續(xù)么?
　　“如果企業(yè)做大了，股權(quán)結(jié)構(gòu)分的很散，像GE和飛利浦那樣，董事會(huì)結(jié)構(gòu)是一個(gè)非常合理的法人制結(jié)構(gòu)，那個(gè)時(shí)候可以推行制度化”，吳長江繼續(xù)說：“我們現(xiàn)在不是沒有制度，但今天絕大多數(shù)中國企業(yè)的董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)是有嚴(yán)重問題的，董事會(huì)只為大股東服務(wù)，誰控制董事會(huì)，游戲規(guī)則就為誰服務(wù)。”
　　“中國這幾十年發(fā)展到今天，很多企業(yè)都是家族企業(yè)，這些企業(yè)家對(duì)企業(yè)的態(tài)度是感情超越理智的。也許未來隨著制度健全，這些態(tài)度會(huì)有變化，但是現(xiàn)在，那些都是扯淡，別信!”
　　從某種角度說，這也是個(gè)事實(shí)。不能否認(rèn)，已經(jīng)被西方充分論證和實(shí)踐的企業(yè)治理規(guī)則，一旦在中國落地，每每都會(huì)立刻遭遇矛盾密布的現(xiàn)實(shí)，進(jìn)而引發(fā)更為激烈的抵制和沖突。此問題背后的是非論辯，同樣復(fù)雜又涇渭分明：是要規(guī)則還是要效率，是理想模式還是教條主義，是文化差異還是意識(shí)形態(tài)之爭…至少吳長江所堅(jiān)持的態(tài)度，在今天的中國企業(yè)家群體中不算孤立。
　　2012年底，吳長江曾在一條微博里寫道：“雷士照明和我本人受到了大家的關(guān)注，我們的一舉一動(dòng)都成了媒體竟相剖析報(bào)道的焦點(diǎn)…也許是雷士的故事很有普世性，甚至帶著許些傳奇…”
　　我問，雷士的故事為其他中國企業(yè)帶來的啟示是什么?
　　“只要把企業(yè)做好，會(huì)有大把的人來投資。但和投資人之間要規(guī)定好，股權(quán)架構(gòu)設(shè)定好。要讓投資人只管收益，沒有表決權(quán)。”
　　說到這，坐在沙發(fā)上的吳長江挺直了身子，語調(diào)也堅(jiān)決起來：“這就是我未來對(duì)待資本的態(tài)度，如果我的財(cái)務(wù)透明，企業(yè)經(jīng)營得好，就一定要?jiǎng)儕Z他們的權(quán)力，干就干，來就來，不來拉倒!”
　　這時(shí)的吳長江，整個(gè)人的姿勢(shì)變得更具張力，好像坐在他對(duì)面的是另有其人。