時間的稀缺性對于當今的企業組織和領導者來說，正在變得越來越嚴重。著名咨詢公司麥肯錫(McKinsey&Company)最近所做的調查結果顯示，全球幾乎近一半的企業高管說，他們沒有在公司的戰略優先任務上花費足夠的時間�？梢姡瑫r間的問題已經成為公司層面的、而不僅僅是員工個人所遭遇的嚴峻挑戰。
　　在當今的經營環境和管理挑戰中，個人的時間管理更重要，還是組織的時間管理更重要？如何有效地管理組織的時間資源？深圳市魅動音響有限公司(簡稱“魅動”)總裁梅慶開，領導力及時間管理專家、中華領導藝術研究院院長譚小芳，聯合國工業發展組織認證管理培訓師、組織效能及時間管理專家盧緒文，應本刊之約分享其豐富經驗和專業見解。
　　時間管理是組織的優先任務
　　從當今企業的經營環境和管理挑戰來看，你覺得時間管理首先是企業組織的還是員工個人的優先任務？
　　梅慶開：從我們公司的經營環境和管理挑戰來看，時間管理肯定是企業的優先任務。在我們公司開創初期只有5個人的時候，員工個人的時間管理顯得更加重要，決定著企業的生死。比如一個人要干財務，要干業務，要干研發，你能想到的能干的工作，基本上都可能去干。這個時候個人的時間管理就顯得非常重要，因為你管理好了個人，就管好了很大一個面。
　　但是隨著公司的不斷發展，組織的不斷壯大，人數不斷的增多，專業分工不斷的明細，這個時候企業組織的時間管理就顯得非常非常重要，遠遠重于員工個人的時間管理。每個人干的只是一個機器里面的一部分事情，這個時候整體目標的達成不是靠一個人就可以搞定的，十分需要部門之間的協調和溝通。
　　我們這個行業的經營環境越來越惡劣。魅動目前是出口型企業，人民幣長期升值，深圳這個地方勞動力成本上升，各種生產要素的價格不斷地上升，導致了整體行業的經營環境逐漸地惡劣。這個時候，企業的效率很重要，如果還是維持以前的效率，就意味著你多出了百分之幾十的成本，必須要在效率上面提升。組織的時間管理就是提升效率的一個重要手段。
　　盧緒文：從影響時間管理的經營環境來說，我們知道現在流行一句話，叫“從大魚吃小魚，到快魚吃慢魚”，所以企業需要更快的市場反應和行動。
　　在管理挑戰方面，從勞動力成本的上升，維權意識的增強，到80后90后成為勞動力的主體，這些變化要求過去基于低成本優勢、人口紅利、加班加點等優勢的模式必須轉型。
　　從這些方面來講，不管是組織，還是個人，都需要時間管理，但是我更強調它應該是企業組織的優先任務。
　　譚小芳：時間管理肯定是企業的優先任務。從企業的外在環境看，大家都在說中國企業是在紅海中拼殺，在紅海中尋找自身的藍海。而從行業性上看，大家都在講企業的戰略，企業戰略都有一定的高度，企業的管理層在執行過程中其實就是人才的PK，企業組織強勢架構的PK，企業管理層在做事當中就要強調效率和時間管理。把時間管理作為企業組織而非員工個人的優先任務，對企業來說具有哪些意義？
　　盧緒文：我想從兩個方面來回答這個問題。一是從更高的角度來提升效率和效益。不管是組織還是個人，不管是高管還是基層，都需要時間管理，但是組織和高管的影響面更大一些。舉例來說，即使個體的員工很懂得時間管理，他的效率很高，也可能受到組織或者直接上級的干擾，就是他不能不服從。如果組織層面上進行時間管理，就能夠更大范圍的統一思想，提升效率，效率最終轉化為效益和利潤。海爾的日清制度，就是以一種制度的形式來固化組織時間管理。
　　二是適當地解放包括老板和高管在內的所有員工。一個僅僅知道敬業、加班的員工，未必是有效的員工，他可能苦勞疲勞挺多，但是功勞很少。一個工作成績突出卻在健康和家庭上出現問題的管理者，也不是一個成功的管理者。通過組織的時間管理，就能夠充分地調動組織的時間資源，合理調配所有人之間的時間資源，來提升工作的績效，平衡每個人的工作和生活。
　　譚小芳：在一個企業的時間構成當中，管理者管理的時間是非常重要的。管理者在管理時間的時候，需要員工去做事情。員工如何按照管理層制定的方針、政策，按照他們要求的時間去做事情，這當中員工遵守時間，員工的執行力很重要，直接影響到企業的整體業績。如果員工工作非常的無序，辦事又非常拖沓，就會影響整個公司的運營狀態。今天公司的管理者往往考慮的不是他自己或者某一個人的時間，而是要考慮所有員工在做事情的時候如何合理地調配時間。企業利用人財物等資源的過程，實際上是進行時間資源的消費，所以時間管理的好壞，直接影響到人財物這些資源的利用效率，也會影響企業的整體業績。