1990年前后。

　　計劃經(jīng)濟下的商場經(jīng)銷仍是廠家銷售的傳統(tǒng)模式，其市場信息反饋滯后的弊端日益顯現(xiàn)。

　　他，為突破發(fā)展瓶頸，率先實行引廠進店，獨立核算。高風險換得了高回報，產(chǎn)品銷量遙遙領(lǐng)先。

　　隨著銷售量的節(jié)節(jié)攀高，銀舸家紡遇到了一個瓶頸——一邊是供不應(yīng)求的市場和不斷擴大的生產(chǎn)規(guī)模，一邊是商場經(jīng)銷模式造成的不暢通的銷售渠道。解決不好，企業(yè)就會像動脈硬化的病人，隨時有癱瘓的危險。如何讓血液順利循環(huán)呢?

　　施耀聰開動了腦筋。為什么不能在商場里開設(shè)自己的產(chǎn)品專柜呢?商場如戰(zhàn)場，如果能利用專柜在第一時間使新產(chǎn)品與顧客見面，渠道不就暢通了嗎?他的想法得到了南京新街口百貨商店的同意，于是，銀舸家紡專柜出現(xiàn)了，生意很不錯。這一試，竟在全國首創(chuàng)了“引廠進店”的新模式。雖然設(shè)立專柜使成本上升，并帶來了銷量上不去就要虧本的風險，但施耀聰從試驗的成功中看到了“引廠進店、獨立核算”的優(yōu)勢——掌握了銷售主動權(quán)，自主把握企業(yè)的命脈。

　　他果斷與各大商場協(xié)商設(shè)立銀舸專柜，付給他們極高的扣點。當時他這一破例的舉動被業(yè)內(nèi)人士稱為“瘋子的行為”。瘋狂的行為卻有了瘋狂的回報：當月，他在上海的專柜銷售額超過了150萬元，這在當時的業(yè)界簡直就是一個奇跡。隨即施耀聰高歌猛進，先后在蘇州、無錫、常州、徐州、杭州、西安等地逐一設(shè)立專柜，當年年銷售額就已突破3000萬大關(guān)。

　　銷售的再次火暴讓施耀聰果斷決定，在上海郊區(qū)重新征地數(shù)十畝，新建廠房四萬余平方米，并建立產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)和質(zhì)量管理體系。產(chǎn)品跟蹤國際流行趨勢，每年有100多個新品問世。在質(zhì)量管理上，嚴抓狠管，還率先通過了ISO9001質(zhì)量體系認證。

　　通過研發(fā)源源不斷地推出適銷的新產(chǎn)品，通過質(zhì)量管理確保產(chǎn)品的高品質(zhì)，這兩招形成了銀舸的核心競爭力。銀舸家紡的銷量一直遙遙領(lǐng)先，尤其在南京等重點城市往往高出第二名一倍。