就像螃蟹過段時間就要換殼一樣，事物在發展的過程中，必須要突破某些瓶頸，才能確保生存和發展。經銷商也是如此。例如，公司管理和市場運營控制水平降低、人力資源受到制約、廠商關系惡化、競爭能力下降等等，這些瓶頸已經嚴重阻礙著不少經銷商的發展，導致經銷商的抗風險能力和贏利能力直線下降，甚至已經威脅到一些經銷商的生存。

　　經銷商為什么會遇到這些瓶頸呢？又如何突破這些瓶頸呢？

　　一、為什么會遇到瓶頸

　　導致經銷商遭遇這些瓶頸的各類內外部因素很多，但歸根結底也就一條：

　　環境在變，經銷商沒有及時地來應對這種環境的變化。

　　1.外部環境變化了——虛體資本成為衡量經銷商的新標尺

　　中國的私營經銷商起源于20世紀80年代初。而進入21世紀后，知識經濟的力量開始逐漸顯現出來。作為經銷商的上游，許多生產企業已經開始向這個方面轉變。例如，加強對核心技術的研究、加強對品牌的塑造、加強營銷方式和管理體系的創新等等。同時，越來越多的生產企業開始重視與商業合作伙伴同步的問題。

　　比如，目前企業對經銷商的選擇和合作形式上已經有了新的變化：許多品牌企業在選擇經銷商時，已經不再像以前那樣以經銷商的實力、網絡渠道、人員、車輛等實體資本作為選擇標尺，而是以經銷商的管理能力、學習能力、對信息的敏銳程度、營銷創新能力等虛體資本作為新的選擇標尺。

　　這些外部環境的變化，經銷商老板意識到了嗎？深刻領悟了嗎？采取相對應的策略和行動了嗎？還是無動于衷呢？

　　2.內部人事管理變化了——親屬型員工與外聘型員工

　　許多私營經銷商在創業起步階段，往往是夫妻兩人聯手創業打拼，后來買賣稍微大點了，人手不足了，開始把自家三親四戚招進來做事。畢竟都是家里人，沒必要搞得那么正兒八經，管理上自然不需要太嚴謹，許多事情差不多就行了。老板也希望大家都能憑良心做事，較少采用紀律或是量化的東西來考核這些親屬型員工的工作，這其中的弊端不再詳談，我們暫且把親屬型員工管理理想化。但是，隨著生意規模的擴大，現有人員的數量和質量都已經不能滿足公司營運和發展的要求了，這就需要面向社會來招聘員工了，甚至要招些專業級的高級員工。那么，隨之而來的問題是，如何來管理這些非親屬型的員工？許多老板雖然做了幾十年的生意，但對人力資源的管理水平卻一直停留在管親屬型員工的水平上，更別談什么系統化、科學化的管理模式。面對這些非親非故的員工，老板也不肯深入地了解和研究這些員工的價值觀、工作目的、個人發展欲望等因素，仍然采取那套簡單且不適宜的管理方法，導致員工的工作效率難以提升，流失率居高不下。

　　在經銷商面臨這些人事上的瓶頸時，老板們是在員工身上找原因還是在自己身上找原因？人事管理作為企業管理中最為復雜的課題，經銷商老板對此有足夠的重視和動作嗎？

　　3.商業上沒有對錯之分，只有合適與不合適

　　商業環境變了，社會環境變了，經銷商公司內部的環境也變了，作為經銷商老板，理應根據這些變化，做出相對應的調整和改變，不斷地拋棄不適合的戰略戰術，更多地采取針對性的合適的應對策略。

　　不過，失敗的人容易自卑，成功的人容易自信。當前小有成就的經銷商都自認為是個成功者，雖然自己的文化水平不高，后期所受到的教育也少，但也把這生意做得有聲有色，認為這說明了自己是有能力、有眼光、有天賦的。并且，多年的生意經歷也積累了許多技能和知識，這些技能和知識伴隨了自己的成功之路，也就是說這些技能和知識是有價值的，是有用的，是適合自己的。總而言之，這些知識和技能，加上自信，是不能扔掉的，若是有人指責自己的經驗和所擁有的技能，那就是對自己的否定，是斷然不能接受的。

　　所以，許多經銷商在心理上對新知識的學習有種本能的排斥心理，堅持自己所掌握的知識和技能，哪怕這些技能和知識已經陳舊了，但在經銷商眼里，還是非常有價值的、可以運用的。許多經銷商把自己以往的成功經驗奉為寶典，不愿意改變，堅持使用舊有的思維模式和方式方法，仍然堅持從以往的角度和眼光來看待新生事物，也不愿意對新生事物和環境新變化進行了解和學習，習慣性地采取已經非常熟悉的解決方案。這種老辦法遇到新問題，最終的結果自然可想而知。

　　當然了，這些技能和知識沒有對錯之分，只有合適和不合適的區別，一旦不適用，自然將導致經銷商的能力相對下降，以及出現各類瓶頸。

　　舉個最簡單、最常見的例子：現在有許多經銷商哭著喊著抱怨，現代商場太難做了，銷售費用高，結算困難，合作程序復雜。可是，這里有個最基本的問題：作為經銷商，你懂商場嗎？你對商場的了解有多少？系統地學習過商場的內部結構和運行流程嗎？知道這些商場喜歡什么怕什么嗎？筆者可以肯定地說，至少有九成以上的經銷商，在尚未徹底弄明白現代商場是怎么回事的情況下，就迫不及待地沖上前去與這些現代商場合作。當然，所使用的還是經銷商老板腦袋里舊有的那種與傳統終端打交道的指導思想。這就好比用追求本地姑娘的辦法去追外國姑娘，結果自然好不到哪里去。

　　俗話說，可憐之人必有可恨之處，經銷商抱怨說商場不好做的時候，有沒有想過真正的責任在誰身上？

　　面對環境的變化，沒有及時進行相對應的調整，還是用一些過去的思維模式和方法來面對新環境，這也就是經銷商們遭遇瓶頸的原因所在。

　　一般來說，在經銷商群體中，表現得較為突出的瓶頸有：人力資源的瓶頸、內部管理的瓶頸、財務管理控制的瓶頸、產品組合的瓶頸、下游客戶管理的瓶頸、與廠家對接的瓶頸等等。這些瓶頸又導致經銷商出現了其他問題，諸如新產品成活率低、隱性虧損產品增多、現金流量少、員工的管理難度加大、內部管理成本增加、與廠家的溝通困難、與下游客戶交往不順暢、經營難度和風險加大等等各類經營和管理問題。

　　二、解決問題的前提是了解，最好的解決方案是預防

　　經銷商所面臨的瓶頸和問題不是一個兩個，而是一大堆，若是針對具體問題一個個提出解決方案，估計要寫上幾十萬字。因此在這里，筆者只談談問題的解決思路和綱要。

　　作為經銷商老板，有個觀點首先要明確，就是要清晰地認識到環境在變，自己的公司在變，上下游的客戶在變，自己不能再墨守陳規，不能再堅持過去的舊有看法和經驗不放手，要學會改變自己，促使自己來適應新環境。

　　至于如何突破瓶頸，這還需要經銷商老板用企業化的思維來找解決方案。也就是說，在面對問題時，不能再是老板自己一個人悶頭想辦法，而是要發動全員的力量乃至社會的力量，來尋求問題的解決方案。必要時，還得用金錢來購買這些問題的解決方案，專業的事情得找專業的人來做，自己欠缺的知識得花錢來買，別指望自己可以把所有的問題都整明白。天下沒有免費的午餐，知識是有價值的，要尊重知識，形成付費意識，更何況買知識花的錢是種投資，而不是消費。

　　解決問題的前提就是了解問題。對環境的變化、對新生事物的出現，經銷商老板不能再堅持舊有的看法和思維模式不放手，非要把老觀念套在新事物上。如果一意孤行，只有自己為自己的固執來買單了。

　　經銷商當前急需補課的，就是這個“了解”的功課。例如，對外部社會環境、政策環境、市場環境、員工、廠家、下線客戶、競爭對手、合作伙伴等等一切有關聯的對象及事物的了解，深入地了解；同步展開對廠家、對賣場的學習，系統地學習，全員地學習。若是實在學不進來的東西，那也只有花錢直接購買了，或者引進專業人員來做，問題是等不起的，越等下去，解決問題的成本會越高。

　　當然，最好的解決方案是預防，非要等到問題出現時再來解決，可能已經晚了。經銷商現有的成功只能代表過去，但不能代表現在和未來。若想獲得持續的成功，就得做出持續的改變，并持續地學習。