1、  要有顧客價值。
 
　　差異化最終為了什么？是避開競爭嗎？不，是滿足需求，滿足對手所沒有滿足的顧客需求！需求永遠是比競爭更重要的原點。所以，不能為了差異化而差異化，首先要問的仍然是顧客沒有滿足的需求是什么？這樣的差異化才能給顧客帶來價值，否則你是差異化了，但顧客覺得與他沒關系，那就麻煩了。
 
　　比如，曾經有個飲料叫“第5季”，還轟轟烈烈地宣傳過，但不成功，歇了。一年只有四季，第5季應該世界上從來沒有過，夠差異化了吧？很新鮮！可是與人們有什么關系呢？它是另外一種心情？牽強。市場不會為這個差異化買單，盡管它很賣力。
 
　　很多差異化的策劃者不承認其差異化沒有顧客價值，很多情況確實也爭論不清楚，多多少少總能給顧客帶來一些好處吧，要說沒有絲毫顧客價值也是說不過去的。那么，都是對的嗎？否則，問題又是什么呢？我們知道娃哈哈曾經推廣過一個叫維生素水的飲料，結果沒推成功。
　 
　　按說含維生素，總比那些不含維生素的水好吧？市場反饋的情況是看中維生素的消費者會選擇果汁飲料，不管你怎么說，消費者都認為果汁飲料比你這個維生素水更具維生素，所以，即使向娃哈哈這樣的企業這樣的品牌都推不動。
 
　　這個例子告訴我們什么？理論上有價值不夠，必須是在市場對比中有顧客所需要的價值。顧客對一個水飲料在市場上需要的價值是什么呢？當初，農夫山泉的“天然水”、包括更早的樂百氏的“27層凈化”是抓準了顧客的需求點的，今天應該怎么去創新、差異化呢？當然答案還是要回到顧客需求的洞察上來，不是想當然地：“差異化了”“對顧客有好處”就行。
 
　　還有一個問題是，這個差異化價值能吸引多大的市場群體？市場的大小能支持多大的規模和利潤？這些都必須去考慮。當然，最值得去抓的是大的群體、大的規模、大的利潤，否則不僅僅是失去更快的寶貴機會，而且給了對手壓倒自己的機會。很多行業遠沒進入“長尾經濟”階段，現在犯不著去抓“長尾”，差異化的肥肉都大把大把地有，在哪里？如何去發現？我這里就不說了。
 
2、  不要去教育市場
 
　　差異化經常意味著創新，因為原來市場上沒有。這就有可能產生新的問題，那就是顧客不懂這個新東西，你甚至要付出較高的成本來教育市場。
 
　　家電領域里有個飲水機品牌，它說人們應該喝60度的水，然后它搞了這么一個專利技術，作為一個差異化的利益在使勁推廣，市場效果很不好，我認為不好的原因不是推廣方法的問題，最大的問題是教育市場的時間和費用成本太高，相當一段時間內甚至不可能教育成功。你想想，中國人喝了幾千年的開水，也就是100度的水，你現在說：“不對，應該喝60度。”幾千年的認識和習慣，那是一股什么力量？改變多難，即使你在理論上是對的，又怎么樣？顧客必須改變幾千年的認識和習慣才可能消費你。另外一個飲水機品牌則開發了一個無熱膽飲水機，說傳統的飲水機存在嚴重的二次污染問題，污染的核心就是熱膽，我現在不用熱膽了，解決了這個污染問題，市場就非常好，三年內輕松地賺了上億的利潤。這個差異化很好，雖然顧客以前不太清楚有這么個二次污染，但你一說，很容易相信，不需要去教育。
 
　　所以，差異化一定要考慮市場教育的難度和成本，最好是不要去教育市場，尤其對于中小企業，有些企業專門干這樣的事情，讓你先去教育市場，等你教育得差不多了，它以幾倍的兵力和速度迅速搶你的果實，而且把你擠出去。很多行業出現過這樣的“炮灰”。比如，以前的萬燕就幫后來的愛多、步步高充當了炮灰。所以說，對于中小企業來講，最好的辦法不是去闖全新的藍海，全新的藍海往往需要較高的市場教育成本，而紅海雖然撕殺得厲害（因為血流成河才叫紅海），但紅海畢竟是現成的大市場，又要現成的大市場，又要避開撕殺怎么辦？把紅海裝進藍瓶子里！在現成的紅海市場里做適度的創新、提供多一層的差異化價值，這才是最好的出路。康師傅老是干這種事情，它的水說：“多一點，更健康”。直接站在農夫山泉健康水的概念肩膀上，它的橙汁則是每日C，直接站在統一鮮橙多的肩膀上，統一鮮橙多先上市，為市場做了很多教育性的投資，康師傅每日C通過一點點的差異化揀到了現成的大果子。
 
　　當然，有足夠資源的大企業不一樣，它能夠承擔教育市場的成本，也能抵御別人的跟進，開辟全心的藍海并完全占為己有，那也是可能的也是值得的。