第三點，使用的次序問題

　　學(xué)習(xí)是為了改變或是提升現(xiàn)狀，從安全角度考慮，改變得從小處動手，分出輕重緩急，逐一處理解決，這也是我們前面提到的漸變，當(dāng)然，最終達(dá)到目的產(chǎn)生效果的必然是巨變，但我們可以把這個巨變拆解成若干個漸變。

　　在明確整體的大方向后，經(jīng)銷商可以把整個改革計劃拆分成若干的個小方案，分出前后次序，從小事做起，例如基本的辦公環(huán)境整頓，客戶檔案的整理，再逐漸延伸到業(yè)務(wù)工作流程和內(nèi)部管理事務(wù)流程的清晰化，圖示化(就是把相關(guān)的工作流程以圖形的形式表達(dá)出來，畫在大開白紙上，再貼到墻上，讓大家一眼就能看明白，知道各類工作事務(wù)的工作流程怎么走，具體那個崗位都負(fù)責(zé)干些什么，各自都應(yīng)該擔(dān)那些責(zé)任，各級的銜接崗位和人員都是誰，出現(xiàn)問題的修正方案等等)，先把內(nèi)部事務(wù)都整清爽了，再逐步拓展到外部事務(wù)上，但這也要分個前后次序，例如在一些客戶的管理提升上，可別從下游重要客戶和KA賣場做試驗，一但弄砸了麻煩就大了，可以先從一些次要上游廠家那里做起，收集經(jīng)驗，調(diào)整修改，然后再延伸到普通上游廠家，最后才到重要的上游廠家，穩(wěn)定好上游之后，再來一步步兵進(jìn)行下游客戶的管理提升，這也得從一些次要下游客戶那里做起，逐步推廣到所有下線客戶，千萬別搞一刀切，那就是巨變了。

　　第四點，從老板學(xué)以致用到全員學(xué)以致用

　　現(xiàn)在許多經(jīng)銷商老板也明白一個道理，真正的老板不是督促指揮員工干活的，更不是親力親為干活的，而是看人，挖人，帶人，然后用人管人，人盡其材，員工去管理員工，員工去督促員工，員工去培訓(xùn)員工，員工去主動發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。方為做大做強(qiáng)之根本也。

　　在學(xué)習(xí)受訓(xùn)方面，現(xiàn)在許多老板也舍得在員工身上進(jìn)行投資，鼓勵員工去進(jìn)行學(xué)習(xí)和受訓(xùn)，同樣，員工去學(xué)習(xí)和受訓(xùn)也存在這個學(xué)以致用的問題，經(jīng)銷商老板得有意識把自己在學(xué)以致用方面的實操經(jīng)驗，逐步的復(fù)制傳授給員工，進(jìn)行全員學(xué)習(xí)與全員提升，這樣才能與整體的提升和改革進(jìn)行匹配。在這點上，有些經(jīng)銷商老板還是放不開，總覺得員工的最大價值就是執(zhí)行力，但是，任何一家公司的核心競爭力一定是人，一定是一群人，老板自己單槍匹馬再聰明也沒多大用，這個方面已經(jīng)有太多事例可以證明了，提升員工的思維水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被無數(shù)次證明是落后的，退一步說，若是思想上沒有理清楚，沒有與老板的戰(zhàn)略發(fā)展部署有認(rèn)同和接受，執(zhí)行力又從何而來?

　　經(jīng)銷商在學(xué)習(xí)不僅僅投資了金錢時間精力，還包括有對學(xué)習(xí)的興趣，若是沒有很好的學(xué)以致用，就產(chǎn)生不了相應(yīng)的轉(zhuǎn)換價值，不但浪費了這些資源，更重要的是削弱了經(jīng)銷商對學(xué)習(xí)的熱情和興趣，同時也是削弱了經(jīng)銷商公司內(nèi)部群體對學(xué)習(xí)的熱情和興趣，退步成為一個跟不上市場發(fā)展與變化的經(jīng)銷商，這對經(jīng)銷商的未來發(fā)展是有很大的損害的，知與行，這個世界上最遠(yuǎn)的距離，其實也可以成為世界上最近的距離。