隨著家紡熱的不斷升級，中國家紡第一陣營的羅萊、水星、夢潔等無一例外地加速了二、三線城市的縱向深度網(wǎng)絡(luò)布局;亞光、孚日等外貿(mào)型家紡大鱷被迫集體轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，開始品牌初始化運動，也無一例外開始大規(guī)模跑馬圈地;而紫羅蘭、好夢來等二、三線家紡品牌更是在部分重點區(qū)域密集織網(wǎng)，在這場“決勝終端”的軍備大賽中，招商成了大大小小家紡品牌運營商們?nèi)杖照b念的圣經(jīng)，經(jīng)銷商成了它們?nèi)账家箟舻那槿恕?/P>

　　隨著每年兩度全國性大型家紡展會招商功能的日益弱化和參展費用的不斷增加，在雙重擠壓的雞肋效應(yīng)影響下，眾多中小家紡品牌商的招商難度和成本不斷加大;而靠自己獨立舉辦招商會，既無優(yōu)勢，也無對策，進退維谷、陷入前行無路、后有追兵的絕境，如何突破招商困局，成了橫亙在家紡品牌商眼前、而又必須快速飛越的一道天塹。冬天已經(jīng)來了，春天還會遠嗎?絕路往往意味著更好的活路!

　　條條大路通羅馬，貓有貓路，鼠有鼠道，沒有最好的招商絕招，但一定有最適合企業(yè)自身能力和資源的招商妙策。為了協(xié)助大量中小家紡品牌企業(yè)突破招商困局，快速建網(wǎng)，同時，最大化降低招商成本，本人根據(jù)自己和咨詢團隊十多年來，為多個行業(yè)上百家企業(yè)的成功招商經(jīng)驗，總結(jié)出了家紡招商突圍98策，希望能夠幫助一批家紡品牌快速從二三線品牌向一線躍進!它山之石，可以攻玉，我堅信，這98策，總有一策適合你，選擇最適合自己的招商模式，然后堅持到底，就一定能夠成功，因為很多企業(yè)就是靠這些招商策略成功的，只要找準適合自己的路，你也行!

　　用大家公司來對抗一人公司

　　“贏在中國”最后大決賽階段，柳傳志問了亞軍曾花一個問題，你如何來安排員工、顧客、股東和社會回報的利益分配順序，曾花的回答很棒，把員工放在了第一位，因為只有照顧好自己的員工，自己的員工才能幫你照顧好顧客，而顧客滿意了才會奉獻源源不斷的利潤，有利潤了就可以在大災(zāi)等關(guān)鍵時刻有力地站出來，回報社會。按照牛根生先生的九八定律，經(jīng)營的98%是經(jīng)營人心，那么，創(chuàng)業(yè)的98%就是悟透人性!人往高處走，水往低處流，“寧為雞頭、不為牛后”的民諺，已經(jīng)把國人的打工優(yōu)則自己做老板的人性本質(zhì)，淋漓盡致地刻畫出來了。

　　對于一個優(yōu)秀的打工者來說，不會長期甘于在為別人的企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時，卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀。當(dāng)工作待遇、福利等環(huán)境因素對他們的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵作用時，企業(yè)的成長往往落后于這些精英分子的成長速度。長此以往，這種狀況將導(dǎo)致兩個直接后果：磨洋工或者跳槽，而這兩個結(jié)果都是企業(yè)家所不愿意看到的。這時那些能夠滿足這些職業(yè)精英自我價值實現(xiàn)的因素，包括更加富有挑戰(zhàn)性的新工作和更符合個人未來發(fā)展需求的新機會，就變成了核心驅(qū)動力。

　　正是在這種大背景下，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮開始盛起，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式正在成為解決現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展遲緩、呆滯的一劑透心良藥，正在成為眾多企業(yè)困境突圍的新出路!建立企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，不僅可以滿足職業(yè)精英在更高層次上的成就欲望，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴大市場領(lǐng)域，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期，而充滿活力與創(chuàng)新思維的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往可以對組織結(jié)構(gòu)臃腫，拘泥于傳統(tǒng)工作方式的企業(yè)帶來強烈的觀念沖擊，從而徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念和增長模式，保持不斷創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展。

　　富士通公司應(yīng)該是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的先行者了，其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制非常靈活，任何員工(不限國籍)只要工作滿3年，且表現(xiàn)出色，都可申請公司的創(chuàng)業(yè)基金;員工的創(chuàng)業(yè)計劃書一旦通過公司的審核，即可獲得100萬美元的創(chuàng)業(yè)基金，并給予資源、技術(shù)上的各項支持。1995年9月，梁鋼等三名員工獲得富士通公司100萬美元的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金，與公司合資創(chuàng)立通力(日本)公司，研制數(shù)碼相機軟件產(chǎn)品。由于富士通公司的大力支持，加上產(chǎn)品研制方向?qū)β罚�通力公司的軟件產(chǎn)品很快打入市場，至今已連續(xù)8年贏利。2001年，梁鋼再次獲得富士通公司100萬美元的創(chuàng)業(yè)投資，創(chuàng)建通力(亞洲)公司。目前，梁鋼已成為通力(亞洲)公司旗下子公司——通力(上海)公司最大的股東。

　　世界通信業(yè)的巨頭深圳華為，每年都有很多工程實施外包，雖然這樣比起自己來實施更節(jié)約成本，但如果有一天因為利益沖突或者其他非可控因素而影響了工程的進度，對華為的影響是巨大的，而現(xiàn)實中已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的情況。為此，自2000年起，華為開始采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，將自己的非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)外包給自己優(yōu)秀員工組建的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，無論從工作連續(xù)性、成本控制、還是管理溝通上都可以省去很多擔(dān)心，成為華為實現(xiàn)后向一體化戰(zhàn)略的重要工具。這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司也依托華為強大的經(jīng)濟實力與市場占有率，為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，成就了華為企業(yè)內(nèi)部精英員工的創(chuàng)業(yè)夢，同時也解決了困擾其已久的機構(gòu)龐大和老員工等一系列遺留問題，可謂一舉全贏。