目前，市場環境比起幾年前更嚴峻了。單品利潤普遍下滑，于是，經銷商不斷地引進新產品，但新品的成活率越來越低。許多經銷商認為，這個沒有多大關系，反正新品不斷出現，做不活就再找。于是，許多經銷商陷入一個“找了丟、丟了找”的新產品開發模式，浪費了經銷商許多資金、人力等重要資源。如何才能有效提升新品的成活率呢？下面是筆者就新產品引進前的一些共性問題做出的幾點分析。　

　　在基本盈利模式基礎上選新品

　　經銷商就是過手商，就是利用手頭所掌握的銷售網絡、市場服務、儲運及資金等資源與廠家合作賺取利潤。最基本的贏利模式就是通過產品經銷過手賺錢。這也是經銷商的核心贏利模式，其他的新型贏利模式是建立在這種模式基礎上的。廠家是產品的制造商和市場推廣的主要負責人，理應拿出較為成熟的產品或是較為完善的新產品推廣方案，不應該把消費者培養和其他市場培育工作都交給經銷商來做。在當下的市場環境下，單純提供產品的廠家已經是過去式了。

　　經銷商的利潤必須有整體銷量的保證。對于經銷商來說，沒有銷量，利潤率再高的產品也是不可選的。整體銷量的保證就來自于產品成熟度和對當地市場的適應性。在選擇新產品時，經銷商一定要注意三點：一是產品自身是否成熟；二是廠家市場推廣思路是否成熟；三是產品與當地消費者是否貼合。

　　經銷商務必要明確一點：對于不明前途的產品，不要自掏腰包來培育市場，這是廠家的事情。如果對此事大包大攬，經銷商極有可能為他人做嫁衣，或賠得血本無歸。在選擇產品時，經銷商謹慎選擇需要很多市場培育的特種酒類，如保健酒、奶酒。因為這些產品概念過新，消費者很難在短時間內迅速接受。如果選擇這類產品，經銷商要考察廠家是否進行了市場預熱，如在小范圍市場內是否進行了試銷，是否在試銷中搜集到了相關市場數據，大范圍市場推廣方案是否充分借鑒了小范圍推廣的經驗教訓等。

　　養活產品所需要的資源夠不夠

　　前面提到，新產品一定要適合于當地市場。但適合當地市場不代表就一定適合經銷商，因為每個產品對操作平臺都有一定的要求，如市場服務反應速度、倉儲物流的特定條件、對特殊終端的開發能力、對資金的占用及周轉要求等。在選擇新品時，經銷商應首先解決兩個問題：一是有效評估自身資源與市場開發所需資源匹配度。在市場上，找關系較好的同行了解一下類似產品在實際操作中對資源的要求。二是咨詢廠家。負責任的廠家對經銷商的要求較為詳細、清晰，不輕易將產品交給不符合條件的經銷商。而且會告訴符合條件的經銷商在市場運營過程中如何充分利用自身資源，如何應付前期的驗證操作中曾出現的問題。某些不負責的廠家喜歡把產品的生存平臺描述得非常簡單，而且來者不拒，在招商會或糖酒會上招到一大批經銷商，而不管經銷商來自什么地方、實力如何。遇到此類廠家時，經銷商們千萬要留心。每個產品對運作資源都有一些必須的特定要求，不可能方方面面都是那么簡單的。此類情況下，廠家壓根就沒有進行過產品的市場實際操作驗證，僅僅憑借想象來撰寫招商廣告。一旦承接了這類產品，經銷商就得承擔市場驗證的風險，看看是否與自身資源相匹配。

　　筆者就碰到這樣一個經銷商李經理。今年春季，他利用大量資金引進了一種啤酒。與廠家簽訂經銷商合同后，他不分規格地進貨，從高檔罐啤、小瓶啤酒到低檔大瓶裝一應俱全。大瓶啤酒好辦，走常規渠道就是了。但小瓶啤酒主銷通路是夜場，涉及到很多事情，如促銷人員的安排、配送力量、客戶開發、終端維護等。李經理原來是主要運作商超渠道，餐飲渠道是他的薄弱環節，僅僅做過其他品牌啤酒的分銷。因此，短時間內會給李經理造成資金上的巨大壓力。這就是“小牛拉大車———累死你”。