什么樣的企業算是成功企業，什么樣的企業主稱得上是企業家，多年以來，業界始終沒有一個統一且權威的標準，每個人都是根據自己的理解來下結論，以至于不分青紅皂白，把辦廠的人均稱為企業家，就像看到拿相機的人都叫攝影家一樣可笑。事實上，由于促成一個企業成功的因素不盡相同，因此根本就不可能有所謂的標準答案，但這并不妨礙人們通過實踐與思考去追求事情的真相。董先炎和他的建德市寢具有限公司，似乎就是一個值得公眾解析的案例。1986年開始辦廠，到盛極一時后的破產，再到沉靜中的奮然崛起，在他的身上，取得的成績、獲得的思考乃至遭受到的挫折，對后人都是一筆莫大的財富。在別人諱莫如深的時候，董先炎勇敢地選擇站出來說話，講述那段幾乎冰封的歷史，為的是讓后人少走一些彎路。

    沉浮

    在乾潭，董先炎素有“董校長”之稱。人們之所以如此不惜筆墨，在于他對當地紡織業的發展作出了無人可比的貢獻，董氏寢具企業培養了一批包括蔣寶錫在內的紡織業俊杰。

    在民營企業寥若晨星的1990年，董先炎率先辦起了第一家紡織企業，做起了繡花、被套的生意，在商品匱乏的當時，獲得了極大的成功。到1993年，公司營業額一度高達3000多萬元，寢具公司在上世紀90年代的建德如日中天，盛極一時。

    作為當地紡織業的啟蒙者，寢具公司更像一所黃埔軍校，客觀上承擔了培養經營管理專業人才的重任，一幫由董先炎親戚組成的舊部隨著業務的擴張，日后紛紛出來自己辦廠，像燎原的星火催生了一家家紡織企業。毫不夸張地說，當下乾潭的上百家紡織企業均受益于董先炎，“董校長”之名名下無虛。

    成功甚至來得比想象更快，在一切沒有準備好的情況下。事實上，企業高速擴張導致的虛火上升，以及中國當時正處于商品由短缺向豐富的過渡時期，都是20世紀90年代民營企業非理性成功的因素。但少年得志的董先炎卻誤認為自己無所不能，陷于狂熱擴張的沖動中難以自拔，1994年他作出了兼并印染廠的決定。

    危機往往隱匿在不經意中，沒有人預見它的存在與危險。短短幾年，公司就背負了幾千萬元的債務，這是一個年輕沒有太多積累又急需發展的企業所不能承受之重。掩蓋在表面繁榮下的問題一時集中爆發，看似強大的企業在資金鏈的緊繃中，觸傷了脆弱的神經。“在那個時候，我犯的錯誤最多。”董先炎這樣評價當時的輕率之舉。

    在嘗試了所有的努力后，回天無力的印染廠在1998年宣告破產。在鮮有企業破產的上世紀90年代，這成為轟動一時的爆炸性新聞。黯然神傷的董先炎在之后的幾年里，反思了什么，又做了些什么，沒有人知道。

    “站得不高，看得不遠”，時隔九年，已經平靜如水的董先炎僅僅吐露了八個字，在惜字如金的表述中，我們依然能夠體味那一段不堪回首的往事帶給他的創傷。

重生

    董先炎“死”過了一回。但失敗未必是件壞事，一個不曾經歷過失敗的企業，不代表它永不犯錯誤。正如統計數據所稱，中國民營企業的平均壽命不過六年。殘酷的現實讓人深思，企業在于辦得大，還是在于比別人活得更久。

    簡簡單單的一個“久”，背后又將付出怎樣的代價？

    董先炎的艱難轉身，選擇在2003年。這一年，遠離風暴中心的董先炎重新復出，新企業依然冠名為寢具有限公司。

    永不言敗，這是區別一個企業主和企業家的界線之一。2003年能否成為董先炎生命中的拐點，他能不能重整河山，實現東山再起？拷問不會自行散去，懸念已不重要，重要的是，董先炎在遭受重創后依然用站立的方式證明自己沒有倒下。

    僅僅用了兩年時間，他又將公司帶入了一個年產值超過1億元的新境界。

    嬗變后的董先炎體悟出，“中國經濟發展中最稀缺、最可貴的資源之一就是企業家。一項技術可以使一個企業很快地發展，但真正的長期發展必須靠企業家，因為企業家是主宰企業的核心”，所以他“正在企業內部發現和培養老板”。

    “過分集權固然提高了效率，但它會帶來很高的決策成本。”董先生說。在盛行家長式管理的家族式企業里，敢于打破集權的勇氣和膽魄是不多見的。有才能的人會想，“我有能耐為什么不自己辦廠，為什么還要留在企業里為老板打工？”民企必須直面這些問題，切實解決發展的動力與機制問題。

    必須承認，人是有需求的經濟動物，僅有報酬是遠遠不夠的，地位、權力、尊重都不可或缺，當企業內部出現獨當一面的人才時，董先炎會想方設法讓他成為老板，給權、給錢、給位子。

    用這種特殊的方式，董先炎管理著他的新生企業。一個人才出來了，一個項目就產生了。已經擁有六家分公司的寢具公司，基本做到了因人設廠。2005年，六家分公司的產值已經超過了總公司，總公司做了5000萬，而其中一家分公司當年就做了3000多萬。

    民營企業的安危榮辱系于老板一人，這樣的體制曾經讓董先炎嘗盡了苦果，痛定思痛，童先炎一直在思考：什么樣的企業能夠辦好？通過潛心思索，他得出結論，“有人為企業承擔責任，這家企業肯定能辦好”。在企業內部培養老板無疑是這一理論的有力注腳。

    因此董先炎對“小企業才美”推崇備至，他為之傾心的理由是小企業事事有人管、件件有落實，而企業大了卻未必做得到，“矩陣式的大企業層級太多，管理上留下了鞭長莫及的漏洞”。出于調控風險的初衷，董先炎致力將企業的外部做大，在內部卻讓它做小。在企業的組織形式上，他采取了總公司與分公司的架構，今后分公司可能不會停留在目前銷售指標的考核上，它最終將成為獨立的法人。

    在組織架構搭建完畢后，董先炎考慮最多的是，固定資產與流動資產達到怎樣的配比才是適宜的。盡管公司今年在布料等技術研發和設備上的投入高達1000萬元，但董先炎并不愿意把太多的錢投到固定資產上，他吸取了八年前馬失前蹄的慘痛教訓，對現金為王的財務理念有了更深的理解。大量的錢投向固定資產，引起與現金配比的失衡，很容易把企業推向懸涯邊，“很多企業就死在沒有對這一問題引起高度的重視上。”
專注

    紡織業愈發艱難的趨勢正呈現得越來越明顯。一方面，中國與歐美之間紡織品的貿易摩擦不斷，另一方面，受制于配額及勞動力成本的上升，最近一段時間，國際買家頻頻將“大單”拋向印度、越南等東南亞國家。有媒體稱，從今年2月起，中國紡織品出口重地浙江省，紡織品出口呈現史無前例的下滑局面。雪上加霜的是，人民幣的升值，也直接削弱了中國紡織品的市場競爭力，紡織業的平均利潤也在人民幣兌美元匯率的升值中不斷下降。

    備受擠壓的紡織業讓不少業內人士感受到生存之難，但癡心不改的董先炎直言沒有考慮企業的轉型問題。這個深信紡織企業能做大做強的人，認為只要做好資源整合的工作，紡織業仍然大有作為，“行業沒有好壞之分，朝陽產業也有很多倒閉的企業，夕陽產業也有不少做的好的企業。”

    事實上，轉型的成本和風險很高，但也有人提醒，要在一個夕陽產業中有所作為并活得滋潤，除非你是個能力超群的強人。

    董先炎顯然想讓自己的企業成為少數活得很好的企業，現實是否會如他所愿，尚不得而知，但是讓他引以為豪的是，圍繞產業鏈的延伸和銷售的國際、國內化，寢具公司的做強“路線”已被清晰地勾勒出：從原材料到委托加工再到自行加工，寢具公司的成本鏈控制基本已經完成。按照董先炎的設想，企業做大后在原料議價能力上將增強，再加上產業鏈延伸后形成的低成本優勢，公司的綜合競爭能力勢必得到大提升。根據國際競爭態勢，公司對國內市場的拓展也將漸次展開，只要合理地控制好應收賬款的問題，相信公司多年在國際市場上質優價廉的產品在國內市場上也能擁有一席之地。