進入21世紀以來，伴隨著家紡行業的蓬勃發展，一大批有實力、有思想的家紡代理商迅速崛起，經過短短幾年的發展，他們建立起了完善的銷售渠道，每年的銷量也能達到千萬元。在這些家紡代理商迅速做大的同時，一系列經營難題和管理難題也紛紛涌現在他們的面前，突出表現在以下四個方面：

　　一、基礎管理困難重重。多頭管理和口頭管理非常普遍，流程管理、分層管理和績效管理等相當缺乏。同時，親情關系橫亙其中，使得制度體系形同虛設，基礎管理一片蒼白。

　　二、日常工作低效重復。目標不清晰、責任不明確、分工不科學，員工工作缺乏主觀能動性，沒有責任心和積極性，工作效率極其低下，重復性工作十分普遍，造成資源的極度浪費。

　　三、渠道管理混亂無序。分銷商朝令夕改、客戶資源日益流失、串貨事件愈演愈烈、終端提升極度乏力、信息傳遞嚴重滯后……一系列問題的不斷涌現，說明代理商對渠道的把控能力越來越弱。

　　四、利潤空間無法保證。雖然每年的銷量都在不同程度的提升，但是庫存積壓產品越來越多、日常開銷越來越大……特別是對于利潤空間不成比例的縮水，代理商很迷惘。

　　面對以上重重困惑，很多代理商都在積極的尋求解決之道，“代理商公司化運營”無疑是最受認可的解決方案之一。然而在“公司化運營”的道路上，代理商著實走了不少彎路，“偽公司化”是目前最普遍的現象。所謂“偽公司化”就是有公司化之名，而無公司化之實。

　　正確的思維認識才能指導正確的行為規范，代理商要想少走彎路，并成功的實施公司化運營，就必須走出兩大錯誤的思維認識：

　　一、拿來主義。很多代理商都喜歡生搬硬套，在公司化運營方面也不例外。他們將一些成功的案例順手拈來，不假思索，加以套用。如此而為，就極有可能走上“偽公司化”的道路。某家紡企業，在渠道建設上采取以總代理為主的經營模式，借助總代理原有的渠道網絡，在短短三年時間里取得了快速的發展。但是到2007年前后，該企業在銷量增長方面呈明顯的趨緩。幾經討論，最后把原因歸納為：總代理發展后勁不足。為了快速突圍，在某咨詢機構的指導下，該公司推出了“代理商公司化運營”的方案，并且專門編寫了一本《代理商公司化運營指導手冊》，代理商紛紛按照該指導手冊，按部就班的執行起來。但是在年初召開的大客戶會議上，眾代理商在談及公司化運營問題時，紛紛反映道：除了經營支出增加外，以前的困惑依然存在。

　　二、為公司化而公司化。一些代理商在成功實施公司化運營之后，各項工作開展的有聲有色，特別是銷量得到了較大的提升，這些成功的案例也在很大程度上刺激著其他的代理商。于是，在還沒有深入了解公司化運營的前提下，就枉然實施公司化運作。這種“為公司化而公司化”的不理性行為，結果當然只能以失敗而告終。

　　其實，絕大多數的代理商在實施公司化運營的過程中，都沒有弄清楚這樣一個問題：實施公司化運營的目的何在?只有正確而深刻的認識了這樣一個問題，我們才能將公司化運營有效的實施下去，使之真正發揮價值。但很多代理商在認識這個問題上都發生了一些偏差：把公司化運營等同于規劃化運營。如果從這樣的觀點出發去實施公司化運營的話，很有可能導致“拿來主義”和“為公司化而公司化”的錯誤意識，進而導致“偽公司化”現象的產生。

　　實施公司化運營的目的何在?筆者認為：就是建立一套全新的贏利模式。因為原有的經營模式在新的發展形勢下困難滋生，已經無法創造更多的利潤，甚至成為了代理商繼續發展的一大障礙。要想突圍，要想提升，就必須建立一套全新的贏利模式。

　　既然公司化運營模式是要創造一套新的盈利模式，那公司化運營必定是全面性的系統運作，而不是獨立的實施行為。一套完善的公司化運營方案至少要包含以下六個方面，缺少任何一個方面，都無法將公司化運營實施到底。