由于利益鏈較短和渠道直流的特性，使得網(wǎng)絡(luò)渠道天生就比傳統(tǒng)渠道成本低，消費(fèi)者和生產(chǎn)商都會認(rèn)可這種渠道，唯一不理解的是：線下經(jīng)銷商。

　　一般來說，線下銷售是有一定區(qū)域的，產(chǎn)品、市場和客戶是線下營銷的三大基礎(chǔ)要素，而取得市場區(qū)域銷售權(quán)的大小是根據(jù)銷售任務(wù)、市場開發(fā)、專業(yè)化程度和資本實力來圈定的，但是線上銷售的出現(xiàn)打破了這一規(guī)則，讓線下經(jīng)銷商感覺被釜底抽薪了。

　　不是經(jīng)銷商不夠敏銳，不是經(jīng)銷商不愿意（實際上他們自己也在偷偷進(jìn)行），關(guān)鍵在于他們?yōu)榱巳〉卯a(chǎn)品的銷售權(quán)已經(jīng)做了大量真金白銀的投入，為了維護(hù)價格體系殫精竭慮，在行業(yè)越成熟越微利的法則中艱難生存著；不是他們看不到線上營銷的未來和好處，而是他們的既得利益受到了摧毀，他們的分銷商和客戶比他們更加艱難，隨之而來的市場博弈和因利益博弈帶來的銷售體系崩盤是他們不敢面對的。

　　如何協(xié)調(diào)它們之間的利益？

　　“一山不容二虎”后面還有一句話，“除非一公和一母”。所以，網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道能否共存，就看你如何看待它們的“性別”。

　　網(wǎng)絡(luò)渠道沖擊了價格體系，但在其他層面上，并沒有體現(xiàn)出破壞力。因此，在整個價值鏈條當(dāng)中，對于已經(jīng)擁有良好渠道布局、擁有明確定位、擁有固定價格體系的品牌，只要能夠控制住終端價格的上游閥門，就能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)作。

　　板斧一：建立產(chǎn)品防火墻

　　對于在實體渠道中已經(jīng)比較成熟的品牌而言，產(chǎn)品沒有經(jīng)過仔細(xì)規(guī)劃就在既有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上做網(wǎng)絡(luò)市場，會對已有的市場和品牌形成強(qiáng)大的沖擊，得不償失。

　　因此，成熟品牌進(jìn)入網(wǎng)銷，必須斬斷產(chǎn)品線的糾葛！

　　現(xiàn)實世界中的品牌形象、美譽(yù)度和忠誠度是品牌最大的財富，只要控制得當(dāng)，就能夠順利過渡到網(wǎng)絡(luò)空間中。現(xiàn)在只需要回答好一個問題，就能成功解決網(wǎng)銷與實體店之間的問題了：消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購買的動機(jī)是什么？

　　便宜，而且要正品，并可以成為炫耀的資本。大品牌的斷碼產(chǎn)品以及偶爾出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)低價產(chǎn)品一露面就被搶購一空，而沒有品牌知名度和美譽(yù)度的產(chǎn)品即便價格壓到極限也還是步履維艱，就是佐證。

　　因此，只要在實體店面與虛擬世界中建立“產(chǎn)品線的防火墻”，就能夠很好控制這一問題。詳細(xì)策略如下：

　　1.等同策略。網(wǎng)銷產(chǎn)品的質(zhì)量必須和實體店面中等同。網(wǎng)銷產(chǎn)品所享受的服務(wù)也必須和實體店中所購買的同等。

　　2.異步策略。網(wǎng)銷產(chǎn)品的設(shè)計、款型必須是獨(dú)特的，不能夠與實體店面同步或完全一樣，至少有所差別。這樣才會將消費(fèi)者“擠”到既定的銷售渠道中，而且網(wǎng)銷不會成為實體終端系統(tǒng)的累贅。

　　3.置換策略。是異步策略的配合，即在實體店面中即將下市的產(chǎn)品，過渡到網(wǎng)銷平臺上進(jìn)行甩賣。但是，逆向操作往往不可行，即單獨(dú)為網(wǎng)銷設(shè)計的產(chǎn)品很難過渡到終端實體店面中進(jìn)行甩賣。

　　4.價格策略。兩個渠道之間可以有價差，但不要差別太大，網(wǎng)銷售價格一定要在實體終端的價格體系之內(nèi)；如果低，不可以比終端實體店面價格低30%以上，而且這種低價一定是偶爾出現(xiàn)，不能經(jīng)常出現(xiàn)。

　　經(jīng)過這樣的產(chǎn)品——價格體系的區(qū)隔，網(wǎng)銷基本上很難對實體終端形成沖擊，反而還可以和實體店面進(jìn)行良性互動。

　　板斧二：建立網(wǎng)絡(luò)殺毒機(jī)制

　　網(wǎng)銷對成熟品牌的沖擊，集中在經(jīng)銷商層面的竄貨、亂價上，猶如病毒一般，有損品牌的健康肌體。

　　因此，在建立防火墻之后，還要建立起“殺毒”機(jī)制，從根源上解決經(jīng)銷商層面的問題。

　　1.集權(quán)。網(wǎng)銷平臺的建設(shè)與管理權(quán)限問題上，不要有任何商量的余地，必須是高度集中、集權(quán)。網(wǎng)銷平臺必須承擔(dān)起這樣的功能：

　　其一，產(chǎn)品線的策源地。網(wǎng)銷平臺的產(chǎn)品—價格體系要由總部的網(wǎng)銷平臺來發(fā)布、規(guī)定，這樣才能保證整個網(wǎng)銷體系不出現(xiàn)亂價、竄貨。

　　其二，訂單最終處理者。與實體終端的渠道體系不同，網(wǎng)銷平臺的訂單必須是集中到總部的網(wǎng)銷平臺上一次性處理。既防止竄貨和體系內(nèi)部的惡性價格競爭，也方便物流配送。

　　其三，與分銷平臺，如淘寶、京東等戰(zhàn)略合作的主體。

　　其四，對虛擬終端的管理者。對已經(jīng)存在的實體終端經(jīng)銷商進(jìn)行“虛擬化”改造，教會他們?nèi)绾伟凑湛偛康囊�求在網(wǎng)上開店、進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，做到全國一盤棋。要發(fā)布網(wǎng)絡(luò)銷售指南之類的出版物，并貫徹到底。

　　其五，虛擬渠道管理者。要對各地網(wǎng)店網(wǎng)銷過程中出現(xiàn)的各種問題及時提供支援和建議，防止網(wǎng)銷走向低價泥潭，防止網(wǎng)銷出現(xiàn)侵害品牌整體利益的行為，對網(wǎng)銷過程中如何與消費(fèi)者溝通交流要有明確的指向性的規(guī)則。

　　其六，統(tǒng)一促銷權(quán)。網(wǎng)上促銷、活動如何進(jìn)行，何時進(jìn)行，網(wǎng)銷與實體終端的促銷、活動等如何互動，這些都要由總部統(tǒng)一制定指導(dǎo)方案，統(tǒng)一實施。同時，對于地方性的、小范圍的網(wǎng)銷促銷活動，要明確其原則，以防止沖擊其他區(qū)域的市場。

　　2.虛擬終端。與集權(quán)相配套的，就是要將現(xiàn)實的渠道經(jīng)銷商們納入到虛擬渠道中來，推動他們建設(shè)各種虛擬終端，讓所有的虛擬終端共同為品牌的推廣等工作服務(wù)。

　　3.現(xiàn)實服務(wù)。雖然消費(fèi)者購買是虛擬空間中實現(xiàn)的，但對服務(wù)的訴求大部分卻是必須在現(xiàn)實中完成。因此，在網(wǎng)銷平臺中購買的商品，其具體的服務(wù)必須由所在地的實體終端負(fù)責(zé)起來，以實現(xiàn)快速、流暢、及時的服務(wù)。

　　4.徹底分離。網(wǎng)銷平臺上的產(chǎn)品和現(xiàn)實終端中的產(chǎn)品最好完全分離，如果不能完全做到，要盡可能分離。

　　綜合上述四個方面，我們可以看出，其實這套體系就是把現(xiàn)實世界中的渠道管控體系虛擬化，并以全新的物流方式為控制節(jié)點(diǎn)來控制整個體系。但做到這些之后，還有一個問題：現(xiàn)實的實體終端憑什么為你這虛擬終端賣力氣？

　　板斧三：做好網(wǎng)絡(luò)補(bǔ)丁

　　在防火墻和殺毒工具都完備之后，總部還面臨一個問題：總部既然壟斷了大部分資源，如何協(xié)調(diào)網(wǎng)銷帶來的新的價值分配鏈條？這就需要給這個體系打幾個補(bǔ)丁。原則很簡單：

　　其一，貨款。與所有網(wǎng)銷訂單由總部承擔(dān)物流工作相對應(yīng)，訂單的款項周轉(zhuǎn)要直接進(jìn)入總部財務(wù)體系。

　　其二，分成。所有訂單帶來的收入，配合區(qū)域性劃分，自動以一定分成方式轉(zhuǎn)入對應(yīng)地區(qū)經(jīng)銷商的賬戶中。這個轉(zhuǎn)賬周期可以是即時的，也可是月度、季度的，要看總部的號召力和控制力以及信譽(yù)水平。

　　其三，服務(wù)。既然總部與各地經(jīng)銷商之間有了明確的利益劃分，那么，實體店面就要承擔(dān)起對應(yīng)的服務(wù)工作，承擔(dān)起維護(hù)品牌形象的任務(wù)。

　　其四，培訓(xùn)。對經(jīng)銷商層面的網(wǎng)店進(jìn)行詳細(xì)培訓(xùn)，使其與總部協(xié)調(diào)一致。

　　在這四個方面推動下，總部與經(jīng)銷商之間的關(guān)系非常明晰，而且在有良好的產(chǎn)品防火墻體系的前提下，網(wǎng)銷只會加強(qiáng)原有實體渠道的能力，而不會自相攻擊、自相矛盾、自亂陣腳。

　　這樣，有了防火墻的產(chǎn)品線設(shè)計，有了協(xié)調(diào)與控制終端利益沖突的殺毒機(jī)制，輔以協(xié)調(diào)總部與經(jīng)銷商層面利益關(guān)系的補(bǔ)丁，一個完整的體系就初步建立起來了。