這些家紡傳統品牌企業觸網多半是被淘寶的公關宣傳催眠了，總夢想類似知名品牌杰克瓊斯、優衣庫的成功案例輪到自己身上，結果多半表現平平。

　　探究所有傳統品牌企業投入網上銷售失敗的共同原型如下：

　　1.把傳統知名品牌原封不動搬到網上賣；

　　2.傳統品牌在網上與實體渠道價格同步，銷量奇差無比；

　　3.傳統品牌在網上價格比實體價格低，引起實體顧客抱怨，經銷體系抗議；

　　4.傳統品牌觸網進退失據，最后屈服經銷體系的壓力，價格統一，于是網站變成標示官方原價的企業目錄，長期呈現癱瘓狀態，項目宣告失敗。 

　　借鑒是一種智慧

　　有些家紡傳統品牌在摸索中不斷調整路線，逐漸摸出了一些值得關注的渠道整合策略。有些策略事實上就是原先這些品牌解決實體渠道沖突的策略，而過去虛擬渠道的角色被誤解，其實網絡無非是“多零售渠道”運營模式中的一個新通路。

　　1.不同渠道區分品牌。

　　這是目前許多傳統品牌企業采用的虛實整合策略。比如華潤家紡經過半年的調研，為了避免網店干擾實體的定位與價格形象，決定不打原先華潤家紡的實體渠道販售品牌，而是為網絡客層全新推出luxlulu網絡旗艦店品牌。該網絡商店販售的luxlulu家紡商品質量與實體華潤渠道（百貨/超市）接近，但是因為客層及渠道成本的差異，luxlulu的商品定價只有實體的4折。

　　既然品牌優勢在網上不見得是加分，何不舍棄原有的名牌優勢轉而借其資本優勢與制造成本優勢？

　　另一家擁有數千家線下門店的流行女鞋大廠哈森（Harson）集團舍棄自己的高知名度實體名牌資源不用，在網上推出自創的網絡渠道品牌梅森之邦，新網絡品牌雖然起步會較慢，必須從頭培養，但由于無龐大實體渠道的牽制與包袱，反而將來的發展很值得期待。

　　2.不同渠道區分型號。

　　近似的商品，用不同的型號規格來讓消費者不易比較。最會玩這種把戲的是筆記本大廠，他們已經長期習慣面對各種強勢3C通路的價格競爭，幾乎同樣的產品打上不同的型號是他們慣用的把戲。要針對愛破壞價格的京東商城再生產一批新型號的筆記本電腦，對他們來說一點都不難。

　　一般來說，渠道競爭極為激烈的商品品類（如數碼商品），或者是面對渠道成本差異過大（如百貨/電視購物/便利店/網店），傳統品牌多半會走“區隔品牌或商品”的模糊策略來因應，并且實體虛擬店各有各的優勢，并肩作戰成效也會有加乘的效果。

　　.線上渠道賣線下的過季商品。

　　有些實體知名品牌，尤其是較高端的國際時尚品牌對網絡渠道一向興趣缺缺，因為他們習慣讓顧客“錯過就買不到”。他們認為網絡渠道的價格紊亂、假貨充斥不易管理，且網購環境無法像實體店面一樣用別具風格的裝修氛圍或專業且親切的售貨小姐來傳達高端細致的品牌精神。

　　這類型的時尚品牌要上網，有一個不錯的切入點，那就是賣過季商品。國際時尚品牌在世界各國都會有很多滯銷的過季庫存，他們一般都會把這些尾貨集中到實體Outlet賣場去打折出清。他們對自建網絡通路未必有興趣，但你如果用Outlet的概念來跟這些品牌企業談幫他們出清滯銷的尾貨，他們就有興趣了。

　　4.限時特賣。

　　現在有一種頗熱門的電子商務運營模式，就是購物網站不走Amazon的目錄成列模式，而是一檔一檔地賣，每個時段（如一天或一周）只針對它的網站會員推一檔促銷，活動結束你就買不到了，你不加入網站會員你也不能買，甚至連商品都不讓你瀏覽。

　　這種我們暫稱為“限時特賣模式"的購物網站在歐美不少，如最知名的GittGroupe。在中國此模式也逐漸流行，比如Esprit服飾或NineWest女鞋無意開官方的網絡銷售渠道，但會和幾家限時特賣模式的購物網站合作，例如ihush俏物悄語、VIP特賣會等網站。他們和這些網站合作頗放心，因為是在極短的時間內針對該網站會員密集推廣出清，不管價格多低，對實體的零售渠道不會造成任何影響。

　　5.獨家促銷。

　　臺灣的Yahoo奇摩購物中心每月能銷售近20萬件名牌文胸，約相當于12.5家實體百貨商場內衣專柜一個月銷量的總和。2010年就這單一一個網購渠道將挑戰全年文胸銷售250萬件，合每分鐘銷售5件。

　　這些賣出去的商品都不是低價網貨品牌，很多都是國際知名品牌。去年國際內衣領導品牌黛安芬集團全品牌正式進駐Yahoo！購物中心，成立亞洲第一個品牌網絡旗艦店，并發動大規模促銷，黛安芬采取的網絡渠道促銷策略是針對Yahoo！購物中心推出獨家的促銷組合，或送獨家小贈品，而非直接商品降價。涉足網絡購物對黛安芬來說，可以成功吸引大量年輕且具有影響力的消費者、開拓男性市場、克服夜間零進賬以及彌補實體門市布點不足等現況，為品牌創造多元營收成長動能。

　　化解內部恩怨

　　大企業的各業務單位本身就存在競爭，印象中專門破壞商品價格的官方網店更常常是實體業務渠道主管批評與杯葛的對象。

　　如何讓網絡事業拓展避免被實體渠道主管抵制呢？

　　哈森鞋業的辦法不錯，他們一開始發展電子商務事業部的時候，網上銷售的鞋子成本報價及調貨都需要哈森集團各地辦事處的配合，競爭使然，任何實體單位都會本能地覺得電子商務事業部來搶業績，所以配合起來一直不太順利。

　　后來他們研擬了一套矩陣式的績效認定政策：凡電子商務事業部透過各辦事處調撥的鞋子訂單，該業績都會分算到各大事業單位去。政令一公布，網上銷售變成是各辦事處的業務幫手，不再是競爭者，各辦事處開始歡迎期待電子商務部的調撥訂單。這個虛實協同作業的矩陣式業績模式化解了企業內部對拓展電子商務的抗性。