連鎖的浪潮正在深刻的影響著中國市場營銷管理的形式和內容，正深刻的影響著營銷管理理論的轉型和實踐操作上的新方法。必須進行深度的透視。

　　目前，營銷管理越來越難，傳統的產品管理、價格管理、渠道管理和促銷管理不能有效解決營銷管理中的差異化競爭問題和盈利倍增問題，尋找新的影響管理的思路和模式已經是企業界的當務之急，尋找新的思路和理論支持已經是企業界的共識，一種焦慮和期待的氛圍在目前四處彌漫。

　　本文試圖給思考這個答案的人一個啟示。

　　傳統的營銷管理轉型升級向何處去？我的觀點是未來的營銷管理是要突破零碎的管理走向連鎖管理，從簡單的營銷要素管理走向新的要素管理，從整合要素管理走向戰略性的要素管理。總之，新時代的營銷管理是需要重新審視連鎖管理，我們需要深刻的思考連鎖戰略管理。

　　而連鎖管理的演變正在發生深刻的變革，仔細看來，可以用“四重奏”來描述這樣的一個營銷管理的新運動。

一、第一重奏：“經銷商管理”由開發管理轉型為全面的質量考核管理

　　中國市場的營銷管理用一句話總結，就是：以渠道拓展為導向的營銷管理。營銷管理表現為渠道的整合功能比較明顯。而渠道的整合管理在實際工作中就是要以經銷商的管理為中心進行營銷管理，必須從簡單的經銷商的開發管理上升到經銷商的全面質量管理。

　　傳統的營銷管理主要以渠道拓展為主軸。企業的主要營銷管理的精力表現在渠道的布局上，因此，渠道的拓展和經銷商的管理表現為傳統營銷管理的核心內容。因此，在中國市場營銷管理的歷史中，我們看到以渠道為導向的營銷管理表現出多種多樣的管理特質，在企業的營銷管理的競爭中，也呈現出理論的新特點。這樣的渠道為導向的營銷管理表現為在下面五種層次的經銷商的管理。

　　通過上面渠道形態的分析，我們可以看到中國市場的營銷管理主要工作內容是經銷商的開發與管理，由于中國市場的巨大容量和潛力，企業的當務之急是要快速的在中國市場上取得分銷的優勢，這樣的競爭格局形成了當今營銷管理的主旋律，企業廣告基本呈現為招商性質的廣告，各種展覽會議和交易會也是以招商形式為主的。那么，企業的營銷管理工作就是一個主線，那就是招商，通過渠道招商形成全面市場范圍的布點。在我培訓和咨詢的大多數企業中，對招商的關注是第一位的，對經銷商的管理基本是圍繞交易開展的，如何讓經銷商訂貨，多訂貨就是這個主題。

　　但是這樣的局面導致了中國營銷管理先天性的缺陷，由于對經銷商只是交易型的合作模式，經銷商的盈利和管理缺乏科學專業客觀的標準，導致經銷商的忠誠度和持續合作的動力不足。像一些企業加盟部經理說的那樣，“招商是越招越傷”，就是說招商比較容易，但是要維護經銷商的持續合作比較困難，由于經銷商沒有納入到公司的戰略管理范疇，經銷商如果遇到其他的優惠品牌就會選擇腳踩二只船或者選擇離開“分手”。

　　如何對數量眾多的經銷商進行科學有效的管理是現代企業營銷管理的大趨勢，可惜的是中國大多數企業還沒有真正認識到這個問題的重要性，基本上還是停留在個人感情因素，經驗主義的管理層面，在我們咨詢服務的企業中，像華帝股份所實施的“五星級管理”就是一個在行業內的管理嘗試和突破，對經銷商的定位和分層級的管理，有效的激發了經銷商的熱情和戰略共識，對全面提升經銷商由粗放經營向精細化經營起動了非常好的作用。

　　因此，作為未來營銷管理的一個很重要的導向問題的思考，我們認為對經銷商的開發為導向的營銷管理要轉向為對經銷商的全面質量考核管理。這樣的一個方向是一個轉型大趨勢。

　　而如何對經銷商進行全面的考核管理，則主要是要圍繞著經銷商的定位、經銷商考核和經銷商獎懲為主要措施而建立一套全面的質量考核管理系統。

二、第二重奏：“渠道管理”從交易型經銷商關系向伙伴型關系轉型

　　以渠道為特點的營銷管理帶來的一個問題是將經銷商只是作為一個交易性的考核對象，而沒有完全把經銷商作為戰略合作伙伴。交易只是一個點，買賣的關系，很簡單的關系，一個賣，一個買。

　　交易型關系的特點是：1，只是一次性交易；2，價格亂，缺乏價格管理；3，沒有區域市場的系統指導和區域規劃保護；4，天女散花模式，經常存活率低。等等。正是具有這樣的特點，渠道管理在中國目前還只是一個初級的粗放式的管理階段，因此，所謂“越招越傷”的感慨并不鮮見。

　　雖然如此，交易型的關系仍是渠道建立的一個質的飛躍，想當年，代理、代銷模式滿天飛，因此而形成的貨款收不回來的現象打擊了當時很多的國營企業，因為，國有企業沒有市場風險意識，沒有渠道管理的經驗，吃虧帶來的后果是國有企業在很多領域的退出。

　　國有企業由于舊有的渠道模式導致了經營失敗后，新興的民營企業看到了轉型的新機會，逐步的改變渠道管理的不良習慣和基因，一種區域市場為特點的經銷模式開始成型并產生了實質性的效果，經銷商不再只是做市場，更注意的是要拿錢來買貨，對于廣大企業而言，經銷商的交易型管理帶來的是臨時性的銷售規模并間接解決了企業的融資問題。

　　這樣的模式非常有效，因為，它突破了經銷商管理的一個性質問題。但接著而來的是，經銷商如何能在自己的市場中產生競爭力，并能真正實現這樣產品最終的銷售，這樣的一個困境留給了經銷商。市場把這樣的一個零售的終極困難問題留給了經銷商。

　　經銷商能夠解決這樣的問題嗎？顯然非常的困難，企業都很難解決這樣的問題！

　　每個品牌的情況都不一樣，但經銷商本身的草根特點決定了經銷商很難完成當代商業中最難的零售銷售環節。我在很多場合經常講到這樣的一個觀點，零售市場是目前商業中最難的點，因此，它直接和消費著打交道，需要很深的商業洞察力和服務意識，但這些草根型的老板往往是很難做到這樣的，因此，貨只是憑關系進行銷售，難以持續。

　　在這樣的背景下，幫助這些拿了不少貨的經銷商實現真正的零售方面的成交，目前是很多企業很頭疼的問題，怎么做？如何去做?首先我們必須搞清楚未來的經銷商需要什么樣的能力，打造什么樣的核心競爭力的問題，在我看來，下面的經銷商核心競爭力模型可以作為一個參考：

　　經銷商都需要競爭力，當很多企業自己都缺乏競爭力的時候，談論經銷商的競爭力是一個非常困境的事情。這也是現在連鎖管理所遇到的一個重要的障礙和瓶頸。

　　同時起跑！我把這一連鎖管理的特征用這樣的一個詞來描述，因此，企業在渠道管理上和經銷商在市場銷售上都同時面對著這樣的一個問題。市場上的困境讓廠商產生了共識，讓廠商更加需要思考未來的利益共同體關系。

　　而這樣的關系實質是要變經銷商為戰略性合作伙伴關系，在中國市場上多數成功的經銷商管理基本上都是按照這樣的一個規律來做的，格力的經銷商關系就是戰略型的，現在很多企業都在把經銷商關系上升到戰略的層面來進行思考。

　　什么是戰略性的關系呢？簡單說就是不把經銷商-全球品牌網-當外人，把經銷商放在企業組織架構上進行思考，當成是企業運營體系的一部分，組織體系的一個層面。這就是所謂新型的經銷商伙伴關系。

三、第三重奏：“營銷要素管理”由企業導向的策略管理向消費者導向的戰略管理轉型

　　沒有理論指導的實踐是盲目的實踐，或者說是沒有效率的實踐，營銷管理當然一直就有很明確的理論作為指導的，即使那些最否定西方理論的人也不會否定營銷4P理論對中國企業進行營銷管理的價值和貢獻，基本可以說，中國市場的營銷理論沒有能夠脫離西方經典的營銷管理理論。

　　要素管理是現代營銷管理的全部內容。但隨時企業競爭環境的變化，這樣的管理理論已經不能適應當今營銷管理的需要了。在我看來，營銷管理主要表現為核心營銷要素的管理，表現為核心營銷要素如何超越和整合，如何有效的反應當今營銷管理的現實！