在一個行業前三名市場份額加起來還不到5%的市場里，急速擴張的要求促使連鎖企業打破原來的模式，快開店、多開店、開大店、開好店。羅萊家紡四店營銷模式演繹到極致，從而一舉奠定了家紡行業老大的位置，也由此成為中國專業床品第一股。

　　在新一輪大規模的跑馬圈地式的擴張中，不少家紡企業通過爭奪實力加盟商和優勢店面資源搶先占位，加快國內市場布局。但是過快的擴張使得各地專賣店連而不鎖，無法持續生存發展，一系列的問題和矛盾開始凸顯出來：

　　1.短期利益驅使，連鎖加盟成為部分廠家的圈錢工具，客戶利益得不到保證;

　　2.總部缺乏系統有效的人員培訓和運營指導，開店成活率不高，經營壓力越來越大;

　　3.誠信缺失、利益糾葛導致廠商之間矛盾加劇，加盟商忠誠度日益下降、信心受挫。

　　重新定義渠道價值

　　為化解上述問題，羅萊的第一步動作是重新定義了渠道價值，也就是視加盟商為伙伴，幫助加盟商開發市場和做強終端。

　　許多企業在拓市之初，招商心切，恨不得把加盟商當親人對待，百般允諾;一旦加盟之后則不聞不問，聽任其像斷了線的風箏。而羅萊視加盟商為伙伴，從三個方面幫助他們開發市場和做強終端：

　　第一，打造職業化的 銷售隊伍：一方面，引入外部培訓機構，系統培訓銷售人員;另一方面，強化內部培訓機能，組建自己的培訓中心，引入內聘講師制度，聘請具有豐富市場經驗的片區經理任職講師;

　　第二，提升單店贏利能力：產品結構、店面形象、導購技-全球品牌網-巧、會員管理、特價活動、庫存管理、團購管理等總結成終端七要素，幫助加盟商分析、解決終端銷售中遇到的實際問題，真正做到有的放矢，快速提升單店銷量;

　　第三，強化后臺運營系統建設：與國內知名IT企業合作導入ERP系統，在羅萊總部和加盟店之間實現信息化管理，及時掌握進銷存動態，實現“全國一盤棋”。

　　羅萊把加盟商當成伙伴的一個生動案例是：貴州省湄潭縣是離省會貴陽200多公里的一個國家級貧困農業縣，非常窮，整個縣城幾乎只有一條街。雖然如此，但商業型態發展勢頭不錯，這條主要的中心街，一邊是專賣店，一邊是雜貨街。但羅萊的區域銷售人員覺得這個市場可以做起來。于是，開始幫準加盟商做投資利潤分析。

　　然而，好事多磨，這個準加盟商雖然想做，但是卻面臨著諸多的困難。

　　由于臨街鋪面很難解決，房子不好找，費了很多心思，依然沒有著落，無奈之際，想到了放棄。在羅萊區域銷售人員的分析和幫助下，理想的房子終于找到了。然而，不少的租金又再次難倒這位準加盟商，在自身資金不夠的條件下，不得不想辦法找人合伙。

　　終于找到了志同道合的合伙人，也找到了一些資金，然則，此時房子又被別人搶走了，再次想到了放棄，此時時間已經過去了半年多了。

　　最后，在羅萊的全程專業指導和全力幫扶下，終于萬事俱備了，2007年12月23號終于如約開業。開業之后的半年時間，又一直遭遇羅羅萊定位中高端地方消費力不足及大家認知度低的難題，銷量一直沒有打開局面。后來，又是羅萊與其共同分析市場，策劃市場，從推到拉，從團購到禮品，從聯銷到促銷……慢慢地開始打開了局面，銷售與開始走上了正軌。截止08年12月31號，近一年時間，湄潭加盟商的回款額在300-400萬左右，已成長為羅萊縣級客戶體系中最優質的客戶之一。

　　正是無數個這樣的準客戶的開發和管理，經過一系列動作，羅萊憑借前期渠道擴張積累的網點優勢，構建了基于客戶價值基礎上的終端運營體系，從家紡行業單一的渠道紛爭中成功突圍，并讓自己的核心競爭優勢渠道競爭力得到了充分的釋放、聚焦和最強化。

　　如果說，重新定義了渠道的價值是羅萊能夠在渠道上縱橫馳騁的提前的話，那么，羅萊的“四店營銷”則是讓這種價值真正在羅萊得到了徹底和有效的實現，也由此實現了羅萊從行業跟隨者品牌兌變了行業領跑者品牌。

“四店營銷”釋放渠道價值

　　中國市場幅員廣闊，渠道的復雜性和多元性決定了家紡這類對終端高依存度的產品要實現全國性覆蓋是件多么不容易的事情。這也意味著家紡企業需要通過全面的拓展渠道、開更多的店才能將產品送達消費者面前。同時，在家紡戰國紛爭、區域為王的市場格局下，立志成為全國性品牌的羅萊又是怎樣通過制定有效的策略，跨越強勢品牌的地方封鎖，實現自己的戰略布局的呢?

　　此時，國內家紡品牌通過第一輪大規模擴張，加盟網點已經基本覆蓋到國內的主要大中城市，尤其經濟相對富裕的地市級城市幾乎都有家紡店面，占據了主-全球品牌網-要地段。進一步拓展的空間似乎很小，如何做大、做透區域市場，擴大競爭優勢，成為擺在羅萊和加盟商面前的一道難題。

　　而另一方面，許多加盟商在當地開出一家店后，覺得業績還可以，開始不思進取，小富即安或休養生息，錯過了進一步擴大市場的良機。廠家寄希望加盟商幫助自己實現戰略擴張的企圖眼看化為泡影。怎么辦?

　　家紡二次擴張的機遇擺在面前，就看你能否快速做出反應。行業領先者需要與跟隨者不一樣的膽識和作為。

　　羅萊在學習和借鑒百麗、達芙妮、美特斯邦威等外行業品牌經驗的基礎上，結合家紡行業規律和自身發展特點，總結出適應未來競爭的-全球品牌網-渠道模式和擴張路徑，那就是快開店、多開店、開大店、開好店。

　　1、大城市開多店、小城市開大店

　　大城市開多店，小城市開大店：比如在省會城市開店，中心地段租金奇高無比，拿下一塊店面實屬不易，即便開了一家，也很難對整個城區形成覆蓋，不足以進一步擴大市場。此時可以根據商圈和社區分布，選擇在次中心的黃金地段增加店鋪數量，一來可以增加網點分布，搶占市場;二則可以降低開店成本，還可以平攤經營管理費用;

　　對于地市級以下市場而言，城市商圈相對集中，租金也相對低廉，中心地段的店面成為各個品牌爭奪的焦點，如果形象、面積差別不大，就很容易被其他品牌淹沒。因此大的旗艦店成為有效區隔對手、樹立競爭優勢的最好手段。

　　2、百貨快開店、專賣多開店

　　近年來，國內中高檔百貨零售重新崛起，越來越成為消費品塑造品牌、實現銷量的高端陣地。即使是那些一直以來走專賣路線的品牌也重新認識到百貨渠道對于未來市場的戰略性地位，開始回歸百貨渠道，開設店中店、專柜。

　　家紡品牌在連鎖專賣發展到一定階段，對專賣店資源的掠奪式占領給予各品牌發展的空間越來越小，走百貨+專賣的復合業態成為必由之路。百貨由于地段好但位置有效，更多的是作為跑量和網點有效覆蓋的實現，而專賣則更多體現了品牌的形象與消費者的互動營銷和體驗及促銷和新品展示。

　　以往走專賣店業態的區域加盟商，在現有渠道飽和，增長困難的情況下，可以嘗試進入百貨商場，而走傳統商場專柜的加盟商可將發展專賣店作為下一步工作之重。

　　同時，重新定位區域內各終端門店的功能。通過百貨商場做客流、做銷量，通過專賣店做形象、做利潤。最大限度發揮不同店面終端的產出效率。

　　3、直營開大店開好店、加盟快開店多開店

　　家紡企業在發展初期，資金人力缺乏，通過加盟連鎖的方式大力發展加盟商，實現全國市場的布局，也幫助企業完成了初期的發展，但是與家紡行業快速成長形成巨大落差的卻是品牌集中度低、規模普遍不大，行業前三名市場份額加起來還不到5%。急速擴張的要求促使企業需要打破原來的模式。

　　同時，單一的加盟模式在快速推動企業戰略布局、做大區域市場等方面明顯力不從心，甚至在有些市場，加盟商長期獨占當地經銷資源，卻無心作為，白白浪費了開拓市場的大好機會。

　　出于企業戰略發展的考慮，有些制高點市場需要通過公司直營的方式操作，比如上海，國內眾多中高端品牌都將上海當做必爭之地，拿下上海對于全國市場開拓也具有舉足輕重的地位。運作此類市場意味著高昂的進入成本和龐大的市場推廣費用，單個加盟商肯定無法承受，因而需要總部直接運作。

　　另外有些重要的省會市場，加盟商無能為力或經營不善，也需要總部果斷決策，接手由公司直營。

　　正是在這樣的行業發展態勢下，羅萊果斷地上海、重慶、鄭州等投資建立直營店，以1家大店+N家好店的形式實現有效覆蓋，而對于加盟區域，則針對加盟商實行單店授權+單區授權相結合的促使他們快開店多店。

　　中國市場從來就不缺的就是機會，缺少的是發現機會并將機會變成現實的能力。

　　2005-2006年間，羅萊一方面在繼續加大渠道擴張力度，強化終端運營能力;另一方面，面對國內家紡渠道結構性機會，積極進行渠道深耕和結構優化。

　　到2009年底，羅萊已經形成覆蓋全國大中城市1500多家專賣店、店中店的強大網絡，繼續鞏固了其在渠道的領先優勢和終端的強勢地位，真正達到了有效覆蓋全-全球品牌網-國主要消費區域和城市，并將借助專業床品第一股的優秀融資平臺，投入約3億元進一步鞏固和強化這種四店營銷模式，使羅萊朝著家紡全球品牌運營商的目標邁進。