家紡行業一直在沉默中享受著中國消費升級的成果。對于一家已經完成幾輪渠道下沉，年銷售額高達10幾億的公司來說，在要每年連續實現50％的增長，就有些難度了。

　　這一點，羅萊卻做到了。它的目標是，2011-2016年公司預計營收實現100億。

　　根據該公司（股票代碼:002293）財報顯示：2010年羅萊公司實現營業收入18.19億元，同比增長58.81%，利潤總額2.83億元，同比增長43.8%；2011上半年公司實現營業收入 10.03億元，同比增長51.59% ，利潤總額1.88億元，比上年增長65.53%；

　　羅萊家紡在接受本刊采訪中，將這種階段性的成績歸于三方面：

　　多開店、快開店仍是王牌一張。2011年6月，羅萊公司各個品牌門店高達2628個，其中加盟門店1982家，直營店646家 比2010年凈增543家。數量的橫向擴張帶動了銷售收入的快速增長，其中加盟渠道銷售收入同比增長39.53%——這一速度與店數增加保持保持一致。

　　以羅萊品牌為基礎，快速復制新品牌，也是一種不錯的嘗試。2010年羅萊以外其他品牌收入增長75.36%，公司新推自主品牌優家、電子商務品牌LOVO呈現了較快發展勢頭。2011年1-6月其他品牌收入增長84.2%，比主品牌高出近40個百分點。一個數字能證明這種復制對最終增長的貢獻—— 目前為止羅萊以外其他品牌網點數已增至1245家，以占有半壁江山。多品牌能支持更多的加盟商，這是被多個連鎖經營鎖證明的金律。 

　　另外，羅萊認為他們提升市場推廣也頗有成效。引進“訂貨制”，一年兩次的訂貨會讓生產和銷售更緊密地結合。同時，新店開業、新品上市、廣告投放等市場推廣手段也幫助旗下店面釋放庫存，提升零售業績。

　　從本刊的角度來看，作為一家傳統的連鎖快消公司，羅萊在電子商務領域的經驗也是值得關注的。

　　2008年羅萊推出自己的線上電子商務品牌，名字叫做LOVO, 成為家紡業中第一個進軍網絡渠道的企業。LOVO是個新品牌，與羅萊兩種渠道，分事業部獨立運作。二者的定位也有所不同——羅萊還是主攻傳統線下實體店，消費人群30-45歲；LOVO的主力人群則鎖定在25-35歲，主流價格為300-1500元。分品牌運作從一開始就規避線下和線上可能產生的沖突。必要的借力是應該的。LOVO上線之初，依靠羅萊品牌做了些宣傳。

　　這個新晉選手與其他網站聯盟進行分銷，聯盟網站每銷售出一件商品，支付其銷售額的12%作為傭金。這一方式讓LOVO半年銷售即過千萬,2011年LOVO預計實現銷售5000萬。

　　羅萊也并沒有將電子商務的籌碼都下lovo一個品牌之上，而是推出羅萊淘寶官網旗艦店，今年又開始發展自己的羅萊商城、進口商城等電子商務門戶。

　　像所有傳統渠道起家的公司一樣，如何平衡傳統渠道與電子商務之間的矛盾，是羅萊必須面對的問題。而這家擁有近3000家門店的公司這樣表示：1、做好產品線的區分：針對線上線下兩個市場區別產品及價格帶， 包括推出線上專有商品；2、定價策略的統一：針對線上所有銷售商品的最低定價要高于線下實體店的加價率上限（即不得比實體店最高定價低）；3、利益的共享：讓區域加盟商參與分享每一單網絡銷售的利潤。

　　2010年12月，羅萊對12月起對全線產品提價15%-20%來拉高毛利。近一年以來，棉、毛成本飛漲，加之市場競爭加劇，保持一定利潤成為紡織品公司的生死大事。除了漲價之外，羅萊的做法是提高附加值，嚴控打折等促銷活動頻次；延長新品上市淘汰周期，確保主銷利潤產品的暢銷生命力；提前一年甚至更長的時間制定研發、商務分解計劃，從而獲得更長的采購周期規避漲價；多品牌協同快速發展，提升低毛利品牌對公司的利潤貢獻。

　　未來一年，多開店，快開店依然是羅萊首要的增長策略，不過他們表示會更加注重開店的質量和布局，通過區域市場網點結構升級來提升渠道建設的效能。內生性增長也將被提升到同等高度，包括樣板店建設和單店提升，這些措施的目的在于希望將門店零售業績較往年平均提升30%。

　　一些問題也制定了相應的解決方案。比如針對公司內其他品牌因投入不足、定位不清晰、人才隊伍滯后等問題導致的發展速度緩慢，影響公司戰略推進的速度。這一點上公司已經著手加強集團品牌矩陣管理，根據各品牌未來發展策略整合公司資源給予重點的資金、人力支持，推動各品牌長期、穩定的增長。

　　在中國特定的市場背景下，快意味著先于對手獲得生存發展所需的機會和資源。羅萊20年的快速發展在于較好的把握住了行業各階段的戰略性機遇，做到快人半步。但快的本意不能以短期利益犧牲長期發展為目的，很多中小品牌只求眼前增長、不注重核心競爭能力的打造，注定很難走遠。同時快也需要公司人才及管理同步跟上，需要有強大的后臺系統做支持，如此快才能夠持續。在快與穩之間，羅萊有自己獨到的平衡術。