實施公司化運營的目的何在？就是建立一套全新的贏利模式。因為原有的家紡行業經營模式在新的發展形勢下困難滋生，已經無法創造更多的利潤，甚至成為了代理商繼續發展的一大障礙。要想突圍，要想提升，就必須建立一套全新的贏利模式。
　　
　　既然公司化運營模式是要創造一套新的盈利模式，那公司化運營必定是全面性的系統運作，而不是獨立的實施行為。一套完善的公司化運營方案至少要包含以下六個方面，缺少任何一個方面，都無法將公司化運營實施到底。
　　
　　1、戰略定位。任何企業都需要戰略定位，戰略不明確即意味著方向不明確，明確的戰略定位能增長團隊的工作士氣。所謂戰略定位是對企業未來發展方向的描述和構想，是企業整體經營的核心思想。但是，代理商在制定戰略定位的時候一定要與自身的實際情況相匹配。定位太高，只能使戰略成為不切實際的空想；定位過低，則會讓戰略失去實際存在的意義。
　　
　　2、組織架構。“人和”是企業生存與發展的根本要素，代理商要想建立一個齊心協力的團隊，就必須合理的進行組織架構的設計。組織架構不能因人而設，而應該圍繞戰略定位和整體目標來制定。只有在科學的組織架構下，才能目標清晰、責任明確、分工合理，員工的責任心和積極性才能被有效激發。
　　
　　3、人力狀況。企業的競爭實質上是人力資源的競爭，人力素質的高低決定著企業的最終走向。
　　
　　代理商要從夫妻制經營向公司化運營轉變，首先要提升原有團隊的綜合素質，不僅是專業能力的提升，更關鍵的在于思維方式的改變。其次，代理商可以根據發展規劃的需要，有選擇性的引進相應的人才。只有這樣，才能從整體上改善人力狀況，提升人力素質，進而適應公司化運營的需要。
　　
　　4、流程規范。流程規范是管理成功的基礎，也是夫妻化經營和公司化運營的重要區別所在。只有規范的流程，才會有高效的執行力。流程的制定要從實際情況出發，遵循“執行高于一切，簡單就是效率”的原則。對于流程的制定，可以先發動內部員工進行討論，一旦確定下來，代理商對流程管理可以通過先僵化、再優化、最后固化的途徑來實施。
　　
　　5、績效考核。科學的績效考核可以提高員工工作的積極性，相反，不合理的績效考核將會使員工喪失斗志，甚至會引發內部矛盾。公司化運營能否有效的實施，關鍵的一點在于摒除“大鍋飯”式的做法，形成一種“能者多得”的局面。績效考核應該從任務目標、崗位職責和工作流程來提煉考核指標，確定考核權重。
　　
　　6、文化體系。企業文化是一股無形的力量，像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。一個企業要基業長青，就必須形成有自身特色的企業文化。經銷商要壯大發展，就得學會運用企業文化，讓員工“心往一處想，力往一處使”。但是，企業文化建設一定要富有內涵，過于空洞的話只能使其形同虛設。
　　
　　當然，公司化運營并不是說按照以上所述將整個系統建立起來后，就可以發揮其最大作用，并帶來績效突破性的提升。要想讓公司化運營的風險降低到最低，要想花最少的錢辦成更多的事情，要想讓公司化運營發揮最大的效果，代理商就必須得遵循以下三點原則：
　　
　　1、從存在問題出發，通過完善流程來有效解決問題。如果說公司化運營的目的在于創造一套新的盈利模式，那么他的過程就是解決原來經營當中存在的問題和不合理的因素。但在公司化運營過程中，很多代理商往往容易犯下“拿來主義”和“為公司化而公司化”的錯誤，他們喜歡參照成功的案例，而不是從自身的實際問題出發。一切不從實際存在問題出發的公司化運營都是空中樓閣，不切實際。
　　
　　2、從現有資源著手，通過有效整合達到1+1＞2的效應。很多代理商在公司化運營過程中，喜歡廢除一切原有的東西，大有一種“破釜沉舟誓不回頭”的氣概。從營銷的角度出發，我們鼓勵這種廢舊迎新的精神，但我們更需要的是對現有資源的整合能力，因為資源的整合遠勝于資源的擁有。代理商在前期的市場運作中，已經積累起來了豐富的資源。在實施公司化運營的過程中，我們應通過有效的整合，充分利用這些現有的資源，使其發揮更大的作用。
　　
　　3、以整體戰略為導向，適當引入外來人才。絕大部分代理商對于“空降兵”的作用都過于迷信，他們自認為：利用他們先進阿的思想和豐富的經驗，就可以迅速達到市場突圍與銷量提升的目的。其實這種做法實際上已經犯下了本末倒置的錯誤。首先，我們引進職業經理人應該是出于戰術層面的考慮，而非戰略層面，就是要通過戰術的實施來促成戰略的實現。其次，正確的用人觀應該是：只用合適的，不用最好的。因此，公司化運營應該以整體戰略為導向，引進合適的職業經理人，才能真正為我所有。
　　
　　公司化運營是一項系統的工程，代理商應該樹立正確的思想，從實際出發，通過科學有效的整合手段，建立一套適合自身發展需要的公司化運營體系。只有這樣，代理商才可能迎來事業發展路上的又一個高峰。