案例

　　對于匹克這樣的公司而言，在目前的市場環境下，日子并不好過。

　　數據顯示：匹克2011年營收46.5億元，全行業排名第七，本土企業中排名第五。上有巨頭的擠壓，后有中小品牌的追擊。對于這兩個方面的問題，匹克CEO許志華卻告訴《中國經營報》記者，他的應對之舉是發起渠道變革。

　　“精細化”成關鍵詞

　　據匹克公關部副總監劉翔介紹，2012年，匹克會調低增長預期到20%以下，渠道變革的關鍵詞是“精細化”。

　　考慮到李寧“大魚吃小魚”策略所引起的渠道震蕩，匹克的措施——增加經銷商數量，顯得相對溫和。截至2010年底，匹克在全國共45個經銷商，平均下來每個省不超過2個。到2011年底，已經增加到50個。“如今，銀根緊縮，經銷商貸款困難，資金周轉緊張，無力擴大規模。因此，我們希望為了讓每個經銷商把所轄區域做深做透，只能讓業績不好的經銷商讓出一些區域，讓新經銷商進來。”

　　除了數量，匹克還考慮改變經銷商的定位。“扶持資金實力雄厚的分銷商開更多直營店，減少中小加盟商的進入，從而轉型為零售商；扶持業績好的加盟零售商轉型為分銷商，直接與我們對接。”許志華表示，這樣做的第一個好處，就是減少中間環節，除了減少增值稅之外，還可以讓匹克公司與一線市場更貼近，對市場的變化反應更快。“他們的實力比小加盟商雄厚，有能力將店面擴展到更好的地段，也能夠提升單店銷售效益。”

　　即便如此，匹克還是謹慎地調整了2012年銷售預期，預期增長在20%以下。“我們今年不會再有額外加倉了，訂多少生產多少，不會像原來，你定100件，我給你生產120件。這樣減少經銷商的庫存壓力，大規模打折銷售畢竟損害形象。”劉翔說。

　　考慮到李寧“大魚吃小魚”策略所引起的渠道震蕩，匹克的措施——增加經銷商數量，顯得相對溫和。

　　繼續爭取體育資源

　　面對中小品牌咄咄逼人的擴張，許志華表示：“價格戰撐不了多久。”

　　在優質店面的競爭中，除了價格，品牌知名度和銷量也是重要的談判籌碼。“品牌好，銷量大，在市場上有認知，經銷商在爭取店面的談判中當然就是有力的一方，花錢就會少一些。而小企業，沒有品牌依仗，只能靠花錢。”劉翔說，品牌好——渠道資源好——銷售增長快——繼續提升品牌，是一個良性循環。“我們的策略就是提升品牌，加大國際化的投入和宣傳，提升號召力，這樣對于經銷商做事就容易一些。”

　　一直以來，擺在晉江系體育用品企業面前的問題，是如何提升品牌的品味和檔次。晉江系品牌從二三線城市起家，品牌向高端發展的難度很大，晉江系企業的創業老板多半出身“草根”，在體育界沒有太多資源。

　　眼看著國內的賽事資源價位越來越高，許志華心情郁悶。彼時，歐洲全明星籃球賽在塞浦路斯舉行，匹克在塞浦路斯有一個經銷商跟歐洲藍協關系很好，付出價值5000美元的器材，匹克就成了全明星籃球賽贊助商。他發現，優質的資源不只中國有。經過思考，許志華首先瞄準了美國NBA，他找過中介，也曾被騙去很多錢。2006年匹克成功簽約肖恩·巴蒂爾，2007年，成為NBA的官方合作伙伴，品牌有了穩定資源。

　　2011年，在調低銷售預期的基礎上，匹克沒有減少品牌和體育資源的投入，在NBA，簽約球星已經達到16個。同年，匹克從國際籃聯的亞太區合作伙伴，正式升級為全球合作伙伴。2012年，匹克成為6個參加奧運會的代表團贊助商，包括新西蘭、斯洛文尼亞、塞爾維亞、伊拉克、塞浦路斯等。對于這些有選擇的合作，許志華表示，他們要價不太高，相比贊助中國代表團容易多了。在這些國家，匹克在當地都有經銷商，顯然贊助這些國家的代表團，也是為了促進當地銷售的目的。