目前最具影響力戰略定位理論有三種。
　　
　　一般人們所熟悉的是科特勒提出的STP戰略營銷模式，即市場細分（Segmentation）、目標市場選擇（Targeting）和定位（Positioning）。這種定位理念是把市場細分作為基礎，往往著眼于現有市場的競爭，導致定位效果不彰。對此，科特勒在其2003年出版的《水平營銷》中也指出，這種營銷策略“日漸開始暴露出其不足之處”，“已不再能引領我們重現往日的輝煌”，因而需要突破傳統思維，進行水平營銷。
　　
　　問題是，科特勒提出的水平營銷僅僅是一種運用橫向思維進行創新的方法，嚴格說來算不上一種新的營銷理念，實際上，在其2006年新出的《營銷管理》第12版中，科特勒仍在強調：“所有的營銷戰略都是建立在STP的基礎上的。”
　　
　　可見，傳統營銷仍然沒有改變把定位嫁接在STP這種過時模式上的本質。
　　
　　第二種關于定位的理論是邁克爾波特提出的競爭戰略理論。有日本戰略之父之稱的大前研一在其新作《專業主義》中說：“一般來講，戰略論大致可分為以下兩種：以哈佛商學院教授邁克爾？波特為代表的‘定位論’；以密歇根大學商學院教授普拉哈拉德與倫敦商學院客座教授哈默爾為代表的‘核心競爭力理論’。”
　　
　　著名戰略專家、加拿大麥吉爾大學教授亨利明茨伯格在其代表作《戰略歷程》中，也將波特作為“定位學派”的代表。
　　
　　有意思的是，這兩位大師都對波特的戰略論進行了抨擊。他們認為戰略是一個時刻變化的過程，而不是靜止的定位。
　　
　　大前研一認為，“這些理論的框架和發展的標志都是以20世紀后半期穩定發展的工業化社會為背景的”，然而“20世紀末的十幾年間，作為戰略論前提的顧客、市場、競爭等因素已不再具有固定的定義。”“依靠固有的模式與陳舊的知識解釋史無前例的現象，這種做法將會給事業的發展帶來危害。”
　　
　　明茨伯格則認為波特對于戰略的看法“過于狹隘”。波特有名著《日本還有競爭力嗎？》，指出日本經濟的衰退根源于微觀經濟，根源于其企業缺乏競爭力，而日本企業的問題是它們很少有戰略，“它們都必須學習戰略”。明茨伯格尖銳地批評道：“在我們看來，根本就不是那么回事。日本企業不僅不用去學習戰略，他們還完全勝任給邁克爾波特講授戰略。”
　　
　　那么，這兩位大師說的對嗎？我們用波特的話來回答：“醫治日本的藥方必須基于什么在發揮作用以及什么沒有發揮作用的清晰認識之上。”大前研一和明茨伯格所缺乏的，正是這種清晰認識。他們對波特的批評和對戰略的新解釋，使戰略這個本應被人們清晰認識的問題變得更加復雜、混亂不堪。
　　
　　其實，為回應戴維尼提出的“超級競爭”（Hyper-competition）觀點，波特曾在《哈佛商業評論》1996年11-12月刊發表了《什么是戰略？》一文，該文被商業界譽為“管理史上的經典之作”。“超級競爭”觀點認為，持續優勢是不存在的，只有打破現狀才能獲得一系列短暫優勢，因此，長期的成功需要動態戰略，不斷地去創造、毀滅又再造短期優勢。
　　
　　波特寫道：“面對當今風云變幻的市場和日新月異的科技，曾被視為戰略核心的定位被斥為過于靜態而遭到遺棄。根據新的教條，競爭者能夠迅速復制任何市場定位，所以任何競爭優勢至多只是暫時性的而已。”
　　
　　波特駁斥這些錯誤信條正把越來越多的企業引導到相互摧毀的競爭道路上。所謂“超級競爭”，實際是“自殘行為，而不是競爭模式演變的必然結果”。
　　
　　在這篇文章中，波特指出運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，問題在于人們未能分清兩者的區別，常常以管理工具取代戰略，導致競爭力和利潤不彰；真正的戰略，不是運營效益，而是以獨特的定位為核心，并對運營活動進行取舍，從而建立起戰略配稱將模仿者阻擋在外。因為競爭對手要復制一套環環相扣的系統絕非小菜一碟。
　　
　　對這場論戰，國際頂級投行摩根士丹利及時發文評論道：“我們相當認同他的回答”，“事實上我們對波特的回答非常熟悉，因為這正是我們最欣賞的戰略家特勞特和里斯多年來倡導的觀點。”“波特的觀點很具說服力，而用特勞特和里斯的理論來闡述則更為簡明。”