左看甄選方法要正確；右看工作目標(biāo)要匹配
　　
　　所有的公司都在投入更多的資源招募員工，重新設(shè)計(jì)工作和薪酬計(jì)劃以吸引更多的應(yīng)聘者，以及投入更多精力挽留現(xiàn)有的員工。
　　
　　這類變化大多數(shù)都是對(duì)員工管理有益的。我們很難反對(duì)公司把工作職位變得讓應(yīng)聘者覺得更加容易得到、對(duì)他們更加有吸引力、使他們更加向往，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源專業(yè)人士必須警惕一個(gè)趨勢(shì)，那就是：不斷增大的招人壓力迫使人力資源部降低招聘決策的標(biāo)準(zhǔn)。一旦職位長(zhǎng)時(shí)期空缺，負(fù)責(zé)招聘的經(jīng)理和員工就會(huì)降格以求，從尋找最佳人選降低為愿意接受這份工作、并且符合該職位的最低要求的人。這是個(gè)很大的錯(cuò)誤，而且是個(gè)代價(jià)很高的錯(cuò)誤，原因有三：
　　
　　首先，如果招錯(cuò)了人，就會(huì)增加你的招聘成本。因?yàn)檎绣e(cuò)人的結(jié)果就是要么他們?cè)缭甾o職，要么他們很快被公司炒掉。招聘錯(cuò)誤意味著在招聘成本已經(jīng)很高的情況下為同一個(gè)職位重復(fù)招人。
　　
　　第二，聘用不合格的人意味著放棄了聘用其他資質(zhì)更好的人的機(jī)會(huì)。僅僅為了趕快填上職位空缺而選擇資質(zhì)較差的人，說明你沒有留出足夠的時(shí)間去找到真正符合條件的人就結(jié)束了招聘過程。更糟的是，被你忽略掉的資質(zhì)更好的人可能很快就被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從人才市場(chǎng)上挑走了。
　　
　　第三，聘用不合格的人會(huì)增加你現(xiàn)有員工的流失率。人以群分，精英喜歡和精英合作。如果你的明星員工認(rèn)為你公司的招聘標(biāo)準(zhǔn)正在下降，就會(huì)開始在別的公司尋找合適職位，因?yàn)檫@樣他們才能跟專業(yè)的精英合作。
　　
　　公司看過去：甄選方法要正確
　　
　　當(dāng)一家公司決定降低其人才招聘標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，它實(shí)際上就是降低了對(duì)以下幾個(gè)有關(guān)應(yīng)聘人員的問題的關(guān)注程度：
　　
　　·他們是否符合這份工作的最低要求？
　　
　　·他們是否具備出色完成這份工作所必需的經(jīng)驗(yàn)和教育背景？
　　
　　·他們是否具備滿足未來的工作需要所必須具備的種種潛能？
　　
　　·這份工作與他們的工作目標(biāo)相吻合嗎？
　　
　　放寬以上這些標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然可以讓更多的人入選。問題是，任何招聘流程的改變，如果導(dǎo)致被篩選掉的人數(shù)越來越少，則可能會(huì)增加選中不合格人選的幾率。
　　
　　關(guān)鍵在于如何在增加應(yīng)聘人數(shù)的需要和降低聘用錯(cuò)誤人選的風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡。要想在這方面做到最好，就必須系統(tǒng)地審視那些建立在必備條件、工作經(jīng)驗(yàn)、潛能和工作目標(biāo)等要素基礎(chǔ)之上的人才甄選方法，是否需要改變以及改變會(huì)帶來什么影響。
　　
　　必備條件。必備條件是職位候選人絕對(duì)必須擁有的，否則根本不予考慮。這些條件的用處在于使公司避免用錯(cuò)人，或者避免聘用那些使公司蒙受巨額損失的人。造成這樣的結(jié)果可能是由于公司違反聘用法律；聘來的員工有損害公司利益的行為，例如偷竊；或者聘來的這些員工缺乏最基本的任職資質(zhì)，以至于無法完成某些重要的工作任務(wù)，可能會(huì)使公司蒙受財(cái)產(chǎn)損失，可能對(duì)他們自己、客戶或同事造成傷害。
　　
　　在把必備條件應(yīng)用于聘用決策時(shí)，必須嚴(yán)格遵照招聘標(biāo)準(zhǔn)而且毫不妥協(xié)。不能允許負(fù)責(zé)招聘的經(jīng)理在必備條件這一關(guān)網(wǎng)開一面。如果允許招聘經(jīng)理為個(gè)別人網(wǎng)開一面，很可能會(huì)聘用一個(gè)給公司帶來巨大災(zāi)難的人。
　　
　　工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景。有一個(gè)最佳方法能夠減少應(yīng)聘者數(shù)目，這就是：在工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景上設(shè)定非常高的要求。招聘經(jīng)理可以通過詢問應(yīng)聘者諸如是否擁有“3到5年的市場(chǎng)營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)”或者“化學(xué)工程的學(xué)士學(xué)位”之類的問題進(jìn)行迅速的篩選。不過，這類根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景標(biāo)準(zhǔn)來篩選應(yīng)聘者的方法也存在問題，就是它會(huì)使選擇范圍過于狹窄和過于局限，即使應(yīng)聘者能夠適應(yīng)工作也是如此。
　　
　　公司不應(yīng)該根據(jù)應(yīng)聘者過往的工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景來決定是否聘用員工，而是應(yīng)該根據(jù)他們以往的工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景，來判斷他們是否已經(jīng)具備職位所要求的某些技能和工作能力，然后做出聘用與否的決定。
　　
　　在根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景設(shè)定甄選標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要把下列問題謹(jǐn)記于心：這些標(biāo)準(zhǔn)為什么重要？你認(rèn)為應(yīng)聘者具備某種程度的工作經(jīng)驗(yàn)或教育背景就會(huì)使他們擁有什么樣的能力？除此之外，應(yīng)聘者是否可以通過其他途徑獲得這些能力？
　　
　　能力強(qiáng)的人可能在某個(gè)職位上干一年，就能學(xué)到別人可能需要花五年甚至更久的時(shí)間才能學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)招聘經(jīng)理考慮那些工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景可能看起來與原來的要求有所不同，但同樣可以通過這些獲得符合職位要求的能力的應(yīng)聘者。例如，很多零售公司會(huì)考慮聘用曾經(jīng)當(dāng)過老師的人來擔(dān)任店面經(jīng)理。盡管當(dāng)老師和當(dāng)?shù)昝娼?jīng)理看起來差距相當(dāng)大，但實(shí)際上這兩種職業(yè)對(duì)于計(jì)劃、組織和與人溝通的能力等方面的要求是非常相似的。
　　
　　潛能。了解過去的工作經(jīng)驗(yàn)并非評(píng)估應(yīng)聘者的潛能的唯一途徑。你可以采用性格測(cè)量和能力測(cè)試之類的行為評(píng)估工具，它們可以提供有關(guān)應(yīng)聘者對(duì)于不同工作所體現(xiàn)出來的能力的大量信息。通常，這些工具對(duì)于應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)的預(yù)測(cè)，要比根據(jù)以往工作經(jīng)驗(yàn)所得到的評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)確得多。
　　
　　但是，這類工具相對(duì)比較復(fù)雜，使用時(shí)必須很小心。使用經(jīng)過合理驗(yàn)證的行為評(píng)估方法，會(huì)系統(tǒng)地提升你所招募的員工的素質(zhì)，但是設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法會(huì)帶來相反的效果。
　　
　　如果你認(rèn)為對(duì)員工的招聘必須著重強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的潛能，那么你的公司就要做好準(zhǔn)備，去管理很有才能但經(jīng)驗(yàn)不足的員工。聘用有很大潛能的員工，其好處在于他們是可以培養(yǎng)的好苗子，不利之處則是你要投入大量的時(shí)間和資源來發(fā)揮他們的潛能。這就需要大力支持他們?nèi)ソ邮芴魬?zhàn)并容許他們犯錯(cuò)，因?yàn)橄胍�得到任何有意義的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，這些是不可避免的。
　　
　　靈活處理。在職位安排中要保持一種靈活處理的思維。首先要檢驗(yàn)?zāi)愕穆毼话才帕鞒蹋�找出�?duì)應(yīng)聘流程影響最大的因素。然后，用既可以增加合格應(yīng)聘者的人數(shù)，又不至于使過多的不合格的應(yīng)聘者流入甄選流程的方法，來測(cè)試一下這些因素會(huì)發(fā)生怎樣的變化。比如，某些情況下你可能需要增加某些方面的必備條件（例如潛能），同時(shí)降低其他方面的必備條件（例如工作經(jīng)驗(yàn)）。
　　
　　記住，你的目標(biāo)不僅僅是簡(jiǎn)單地增加應(yīng)聘者的數(shù)量或縮短招到人填補(bǔ)職位空缺的時(shí)間，還要提高你的公司更快速地找到合適應(yīng)聘者的能力。
　　
　　人才看過來：工作目標(biāo)要匹配
　　
　　公司在招聘的時(shí)候，必須謹(jǐn)記應(yīng)聘者的主要工作目標(biāo)。如今的應(yīng)聘者都能理直氣壯地對(duì)想要招聘他們的公司說：“很多工作都能給我想要的薪水，除此之外，你還能給予什么我想要的東西？”
　　
　　人們對(duì)于工作的要求多種多樣，主要取決于他們的個(gè)人偏好，以及他們所處的職業(yè)生涯階段。大多數(shù)應(yīng)聘者的主要工作目標(biāo)跟以下七個(gè)方面的一個(gè)或多個(gè)有關(guān)系：
　　
　　薪酬和福利。這份工作能解決我的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)并且滿足我對(duì)報(bào)酬的要求嗎？對(duì)于大多數(shù)的工作崗位而言，這個(gè)問題取決于應(yīng)聘者對(duì)生活水準(zhǔn)的要求，以及他們?cè)谄浼彝ブ惺欠駬?dān)當(dāng)主要的經(jīng)濟(jì)來源的支柱。但對(duì)于有些應(yīng)聘者來說，薪酬和福利更多的是體現(xiàn)他們的地位，而他們實(shí)際上并沒有這么高的財(cái)務(wù)需求。
　　
　　工作時(shí)間安排。這個(gè)職位的工作或出差時(shí)間是否能配合我的非工作時(shí)間的安排？當(dāng)你是為按小時(shí)計(jì)薪的職位招聘員工的時(shí)候，工作時(shí)間安排的重要性就非常突出。
　　
　　工作地點(diǎn)。這份工作能不能允許我住在我想住的地方？這個(gè)問題越來越凸顯出重要性，因?yàn)閼?yīng)聘者比以前更加不愿意為了工作更換住所。
　　
　　工作安全感/工作穩(wěn)定性。這份工作能否適當(dāng)?shù)亟o我安全感？盡管報(bào)章雜志的文章老是討論越來越高的員工流失率和“終身雇用時(shí)代”的終結(jié)等話題，很多應(yīng)聘者還是非常看重工作安全感。
　　
　　個(gè)人發(fā)展的可能性。這份工作能否讓我有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的技能和培養(yǎng)新的能力？這個(gè)目標(biāo)對(duì)于能力強(qiáng)的員工尤其重要，無論這只是一個(gè)按小時(shí)計(jì)薪的初級(jí)職位，還是一個(gè)資深的專業(yè)人士才能從事的職位，都是這樣。
　　
　　工作類型。這份工作能否讓我做自己喜歡做的事情？這跟實(shí)際的工作任務(wù)和工作的實(shí)行方法有關(guān)。例如，一個(gè)電腦程序員可以單獨(dú)工作，也可以在一個(gè)高度合作的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中工作。而他們喜歡哪一種工作環(huán)境，則在很大程度上取決于個(gè)人喜好。
　　
　　公司類型。這家公司的形象和愿景能否得到我的認(rèn)同？對(duì)于應(yīng)聘者而言，這一目標(biāo)的重要性因人而異。有些應(yīng)聘者會(huì)非常關(guān)注有社會(huì)責(zé)任感或公眾品牌形象跟他們自己的個(gè)人信仰相契合的公司。別的應(yīng)聘者則會(huì)把他們自己的個(gè)人觀點(diǎn)和價(jià)值觀與公司公眾形象嚴(yán)格區(qū)分開來。
　　
　　你如果發(fā)現(xiàn)很難找到足夠多的應(yīng)聘者，那么也許通過以上幾個(gè)方面系統(tǒng)地審視你對(duì)應(yīng)聘者所宣稱的價(jià)值主張，這樣會(huì)有所幫助。
　　
　　審視你提供給員工的內(nèi)容，以及你跟應(yīng)聘者交流這些內(nèi)容時(shí)所采用的方法是否有效。相對(duì)于別的公司，在工作類型、薪酬福利，或生活方式方面，你能夠給予應(yīng)聘者什么樣的“競(jìng)爭(zhēng)差異”？應(yīng)聘者會(huì)不會(huì)因?yàn)殄e(cuò)誤的原因而對(duì)這份工作產(chǎn)生某些看法，進(jìn)而自動(dòng)選擇放棄？
　　
　　例如，應(yīng)聘者會(huì)不會(huì)認(rèn)為某些崗位要求他們按照某種他們不愿意的時(shí)間安排來工作，而實(shí)際上這種安排不會(huì)發(fā)生？或者他們會(huì)不會(huì)錯(cuò)誤地以為某些福利是他們不可能得到的？應(yīng)聘者對(duì)崗位的期待是否與該崗位的實(shí)際工作情況相吻合，這一點(diǎn)你需要調(diào)查清楚。
　　
　　向應(yīng)聘者提供崗位出價(jià)的時(shí)候，要鼓勵(lì)招聘經(jīng)理和招聘人員主動(dòng)地與應(yīng)聘者進(jìn)行有效的交流，了解他們想要從這份工作中得到什么。盡量超越“表面目標(biāo)”深挖下去，了解他們真正想要從這份工作中得到的東西。
　　
　　例如，當(dāng)你在為按小時(shí)計(jì)薪的職位進(jìn)行招聘時(shí)，應(yīng)聘者通常都會(huì)表示希望是全職工作，但是公司卻常常只能提供兼職的職位。對(duì)此，招聘經(jīng)理的慣常做法就是對(duì)這種需要的不匹配視而不見，隨便把人招進(jìn)來就算了。這是很糟糕的做法，因?yàn)檫@些應(yīng)聘者可能是騎驢找馬—先做著這份兼職，等找到符合他們目標(biāo)的全職工作就走人。
　　
　　所以，在這種現(xiàn)實(shí)情況下，招聘經(jīng)理有什么更好的方法來處理呢？方法之一是就應(yīng)聘者為什么想要全職工作的問題與他們進(jìn)行深入的探討。不會(huì)有人為了能夠在所有工作時(shí)間里都能工作而去找全職工作。他們想要全職工作是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為全職工作跟他們的工作目標(biāo)，諸如薪水、福利，或個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等相匹配。
　　
　　招聘經(jīng)理應(yīng)該去了解和發(fā)現(xiàn)這些目標(biāo)，這樣才能更準(zhǔn)確地把握應(yīng)聘者的需要和工作所能提供的內(nèi)容之間的差距。這類探討可能有助于找出別的方法來滿足應(yīng)聘者的需要，例如讓他們知道，其實(shí)不需要全職工作也可以得到某些福利。
　　
　　所有的應(yīng)聘者都想在能夠直接或間接支持他們的個(gè)人目標(biāo)和雄心壯志的公司工作。讓應(yīng)聘者覺得你很認(rèn)真地對(duì)待他們的工作目標(biāo)，是建立信任和樹立他們對(duì)公司的信心的好方法。
　　
　　與此同時(shí)，不要向應(yīng)聘者暗示你無法實(shí)現(xiàn)的承諾。大多數(shù)應(yīng)聘者心里都明白，沒有什么工作能夠滿足他們所有的工作目標(biāo)。所以在企業(yè)所面臨的限制條件之下，你只要在能夠做到的范圍內(nèi)誠(chéng)懇地承諾，用靈活的方式盡可能多地滿足他們的工作目標(biāo)，就能夠在很大程度上提升你的公司在應(yīng)聘人群中的雇主品牌。