無論是家紡行業的領導品牌，還是新進入的品牌，大多定位在中高端市場，這個理由很充分，一是中產階層在擴大，二是打高立中，甚至立低，向下延伸也容易，那么，家紡的中高端市場是否真的是高利潤區？低端市場是否就無利可圖呢？
　　
　　一二線城市賺錢交房租
　　
　　各行各業都在通過連鎖加盟的專賣模式進行規模擴張，隨著對終端店面搶奪的加劇，店面的租金日益高漲，很多家紡專賣店的利潤是不少，但是很大一部分都交給了房東。在鄉鎮和縣級市場要開個大店，100多平方也就幾萬元的租金，而在市級以上城市至少要幾十萬租金，還不包括店面的轉讓費，相差數倍，乃至十幾倍，而銷量卻沒有成比例增長，很多經銷商都是咬緊牙關上陣，給自己一個安慰的理由就是先把品牌做起來，后續再賺錢，結果是流動資金越來越拮據，逐步進入惡性循環之中，不能自拔。
　　
　　大中型城市宣傳費用高
　　
　　開專賣店的成本除了租金之外，更大的一塊就是宣傳費用了，專賣店如果開在市級以上城市，只靠店面是無法快速起量的，越是黃金店面越需要投入較大的宣傳費用，在這些地方宣傳的方式多是靠路牌、車體、報刊等媒體，投入不菲;而在鄉鎮和縣級市場，靠口碑宣傳和低成本傳播方式就可解決，省下的就是純利潤。在大中城市，我們可能連自己的鄰居都不知道是誰，但是在這里，左鄰右舍都比較熟悉，人情味很濃，好像很多人之間都認識;口碑傳播速度很快，物優價廉的實惠產品，更容易提升品牌忠誠度，更容易找到知音。
　　
　　三四線城市消費水平逐漸提高
　　
　　隨著出外打工者的日益增多，這些小城鎮居民的消費意識和消費能力都正在與大城市同步提升，三四線市場潛能正在吸引更多的品牌下鄉，譬如以純等休閑裝，正在忙著淘金;腦白金的大把銀子也是來自這些地方;沃爾瑪也是從美國鄉村發家的。
　　
　　但各大家紡品牌主要定位是中、高端，短期內不敢落下來，怕把品牌做低！所以我們家紡企業應在發展三四線城市策略上有一個很好的規劃！
　　
　　三四級渠道基本特征
　　
　　1.一、二線市場層級渠道呈現扁平化趨勢。分銷是需要有利潤作為支撐的，分銷商以及下級的經銷商，都需要有自己的利潤空間。渠道太長，目前的利潤空間就沒辦法支撐，因此層級渠道逐漸有扁平趨勢。同時，分銷商深入渠道市場最末端，通過加大市場拉力，減輕渠道壓力，從根本上來理順整個供應鏈。
　　
　　2.三、四線市場依然有空間保留層級渠道。代理商管理經驗依然具有優勢，可以將層級渠道管理經驗深度克隆到低端市場。
　　
　　3.通過區域平臺覆蓋三、四級城市的方式，對渠道精細化管理提出了更高的要求。相比一、二級城市代理商而言，三、四級城市代理商起步晚，對市場的認知度不夠，因此對三、四級城市代理商還有必要進行大量的培訓提升工作。
　　
　　4.三、四級城市的經銷商，大多直接面向終端客戶，他們對產品的豐富性要求較高。在三、四級城市，對單個產品需求有限，僅僅依靠一兩個產品線無法支撐經銷商的發展。因此三、四級城市經銷商，大多是復合型的，往往能將不同品牌的產品穿插起來銷售，而作為大分銷商，在產品豐富性上，需要滿足三、四級城市經銷商的要求。
　　
　　5.在拓展三、四級城市渠道的路途上，各大分銷商關注的重點之一是風險控制。誰能做好這一點，誰就可能得到很好的回報。而對于三、四級城市經銷商而言，由于他們的資金實力相對薄弱，對他們進行風險控制就顯得尤為重要。
　　
　　三四級市場的渠道策略
　　
　　1.培養渠道。首先，三、四級市場本身的市場容量很有限，不適合多家經銷商共存。倘若高估了市場容量，盲目增設多家經銷商，也許在最初增加經銷商時，銷售量確實可以有所增加，但是在上升到一定數值之后，也許銷量的曲線會走平線或者向下走，這就違背了增設經銷商的初衷了，而且最為可怕的惡意殺價就有可能呈蔓延之勢。這也與廠商“培養市場”的出發點背道而馳。
　　
　　2.步步為營。在拓展三、四級市場的問題上，廠商也要本著步步為營的策略，按照已有的渠道管理模式進行。這樣的優勢在于大品牌廠商制定了非常全面、宏觀的策略，可以保持一、二級市場與三、四級市場渠道策略的連貫性，確保廠商的大戰略。不過，對于三、四級市場來說，任何品牌，無論它在一、二級市場的品牌知名度如何，對于這個市場都是一樣地陌生。所以說，進入到一個新的市場時，新品牌也好，大品牌也罷，從市場的認知度上來說，它們基本處在同一起跑線上。
　　
　　3.深入挖掘。面對一、二級城市的激烈競爭以及某些產品市場日益飽和，深入廣闊的三、四級市場確實是一條未來發展的必由之路。然而，比起一、二級市場的激烈競爭，三、四級市場的投入與產出比無疑需要認真考量。何況，國內各區域市場的發展不平衡性非常突出，消費習慣、品牌傾向乃至風土人情千差萬別，這些都加劇了廠商投入的風險。如果只是簡單拷貝在一、二級市場的成功經驗，則很有可能徒勞無功;針對各區域市場的特點，制定差異化的產品和營銷策略，又需要投入更多的精力和資源，沒有足夠的財力交學費恐怕很難在各區域市場遍地開花、建功立業。
　　
　　4.培養核心。采用從總代理到核心代理的渠道分銷體系，并嚴格設定各級代理商的數量，核心代理商的數量也要嚴格限定。通過數量控制，著重培養核心渠道伙伴的分銷能力和解決問題的能力，并幫助代理商實現利潤最大化。
　　
　　總結：現在各大家紡品牌的競爭層次和網絡布局重心，還在一線和二線市場的國際大都市、省會城市和地級市，競爭日益激烈、營銷費用不斷增高，利潤空間被不斷壓縮，而鄉、鎮和縣級市場的競爭對手少，競爭并不激烈，正是“山中無老虎，猴子成大王”，誰率先在三四線市場發力，必能搶占這塊肥肥的蛋糕！