提高會(huì)議成效
　　
　　在二戰(zhàn)期間和此后的若干年內(nèi)，美國(guó)最搶眼、最強(qiáng)有力，可能也是最高效的非政府管理者并非哪位商界人士，而是羅馬天主教紐約大主教區(qū)的紅衣主教——弗朗西斯。斯佩爾曼（FrancisCardinalSpellman），他曾歷任數(shù)屆美國(guó)總統(tǒng)的顧問(wèn)。斯佩爾曼上任時(shí)，紐約教區(qū)一貧如洗，大家也了無(wú)生氣，但到了他把職位移交給繼任者的時(shí)候，紐約教區(qū)已成為美國(guó)天主教會(huì)教區(qū)中的楷模。斯佩爾曼常說(shuō)，除了睡覺(jué)之外，他每天只有兩段各25分鐘的獨(dú)處時(shí)間：早上起床后在他的私人祈禱室里做彌撒時(shí)，以及晚上睡覺(jué)前做晚禱時(shí)。其余時(shí)間他都是在開(kāi)會(huì)，接待一個(gè)又一個(gè)的天主教組織，從早餐開(kāi)始直到晚餐才會(huì)結(jié)束。
　　
　　高級(jí)經(jīng)理人受到的束縛，不會(huì)像天主教重要教區(qū)的大主教那么多。但對(duì)經(jīng)理人工作日的所有研究都表明，哪怕是級(jí)別比較低的經(jīng)理人和專業(yè)人員，每個(gè)工作日都有一半以上的時(shí)間是和其他人在一起，也就是說(shuō)在參加某種形式的“會(huì)議”——惟一例外的是少數(shù)高級(jí)研究人員。即使談話對(duì)象只有一個(gè)人，也算是開(kāi)會(huì)。所以，要取得高效能，確保會(huì)議談的都是工作，而不是與工作無(wú)關(guān)的閑話。
　　
　　召開(kāi)高效會(huì)議的關(guān)鍵，是先確定會(huì)議屬于哪一類(lèi)型，因?yàn)椴煌��?lèi)型的會(huì)議要求不同形式的準(zhǔn)備工作，取得的結(jié)果也會(huì)不同：
　　
　　聲明、公告或者新聞發(fā)布會(huì)的準(zhǔn)備會(huì)議。要使這種會(huì)議富有成效，所有成員都必須事先準(zhǔn)備好草稿。會(huì)議結(jié)束時(shí)，必須有一個(gè)事先指定的成員承擔(dān)發(fā)布最終文本的責(zé)任。
　　
　　宣布事項(xiàng)的會(huì)議——如宣布一項(xiàng)組織變革。會(huì)議議題應(yīng)當(dāng)僅限于宣布的事項(xiàng)以及對(duì)此展開(kāi)的討論。
　　
　　聽(tīng)取單個(gè)成員報(bào)告的會(huì)議。除了報(bào)告之外，不應(yīng)該討論其他事項(xiàng)。
　　
　　聽(tīng)取多個(gè)或者所有成員報(bào)告的會(huì)議。要么不做任何討論，要么討論僅限于澄清對(duì)方的報(bào)告內(nèi)容。另外一種做法是在每個(gè)報(bào)告后安排一個(gè)簡(jiǎn)單的討論，所有成員都可以提問(wèn)。如果采取這種形式，應(yīng)該適當(dāng)提前將報(bào)告分發(fā)給所有與會(huì)者。召開(kāi)這種會(huì)議時(shí)，每個(gè)報(bào)告都應(yīng)該限制在預(yù)定的時(shí)間之內(nèi)，比如15分鐘。
　　
　　向會(huì)議的召集者匯報(bào)的會(huì)議。召集會(huì)議的這位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真傾聽(tīng)并且提出問(wèn)題，然后做出總結(jié)，而不要自己又來(lái)演講一番。
　　
　　僅僅是讓與會(huì)者同經(jīng)理人見(jiàn)面的會(huì)議。紅衣主教斯佩爾曼的早餐和晚餐就屬于這種類(lèi)型。這種會(huì)議是居高位者必然要遭的罪，無(wú)法讓它們變得有建設(shè)性。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，只要不讓它們侵占自己的工作時(shí)間，就算是高效的。例如，斯佩爾曼在很大程度上就是高效的，因?yàn)樗�把這些會(huì)議限制在早餐和晚餐時(shí)間，保證了工作時(shí)間免受打擾。
　　
　　提高會(huì)議成效需要大量的自我約束，它要求經(jīng)理人先確定哪種類(lèi)型的會(huì)議是恰當(dāng)?shù)模�確定之后就務(wù)必遵循相應(yīng)的形式。另外，會(huì)議在達(dá)到了特定的目標(biāo)之后，就必須立即結(jié)束。優(yōu)秀的經(jīng)理人不會(huì)又提出其他問(wèn)題供討論，而是在做完總結(jié)陳詞之后就宣布休會(huì)。
　　
　　良好的跟進(jìn)措施（follow-up）也與會(huì)議本身同樣重要。艾爾弗雷德。斯�。ˋlfredSloan）是我所了解的最高效的企業(yè)經(jīng)理人，他是一位善于跟進(jìn)的大師，帶領(lǐng)通用汽車(chē)（GeneralMotors）從20世紀(jì)20年代一路走到50年代。斯隆每周六個(gè)工作日的大部分時(shí)間花在會(huì)議上——每周三天用于召開(kāi)委員會(huì)正式會(huì)議，其成員是固定的；另外三天用于召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議，參與者是通用汽車(chē)的某位或者若干位經(jīng)理人。在正式會(huì)議開(kāi)始時(shí)，斯隆會(huì)宣布會(huì)議的目的，然后就一直傾聽(tīng)。他從不做筆記，除了問(wèn)清費(fèi)解之處外，他也很少說(shuō)話。會(huì)議即將結(jié)束時(shí)，他會(huì)做一個(gè)總結(jié)并且感謝與會(huì)者，然后就離開(kāi)會(huì)議室。會(huì)后，他立即給與會(huì)者寫(xiě)一份簡(jiǎn)短的備忘錄。在該備忘錄中，他簡(jiǎn)要總結(jié)會(huì)上的討論及其結(jié)論，并且清楚地說(shuō)明會(huì)上決定的所有工作任務(wù)（包括就該主題再次召開(kāi)會(huì)議或者研究某個(gè)事項(xiàng)）。同時(shí)，他還會(huì)明確指出任務(wù)的最后期限，以及由哪個(gè)經(jīng)理人來(lái)負(fù)責(zé)。參加會(huì)議的所有人員都會(huì)收到這份備忘錄。就是通過(guò)這些每一個(gè)都堪稱微型杰作的備忘錄，斯隆把自己打造成了一位杰出的高效經(jīng)理人。
　　
　　以“我們”來(lái)思考和說(shuō)話
　　
　　最后一個(gè)做法是：不要以“我”來(lái)思考或者說(shuō)話，而要以“我們”來(lái)思考和說(shuō)話。高效經(jīng)理人知道自己負(fù)有最終責(zé)任，這種責(zé)任既不可能讓他人來(lái)分擔(dān)，也不可能授權(quán)給別人。然而，他們之所以擁有職權(quán)，完全是因?yàn)榻M織的信任。這意味著，在考慮自己的需要和機(jī)會(huì)之前，他們必須先考慮組織的需要和機(jī)會(huì)。這聽(tīng)起來(lái)可能很簡(jiǎn)單，但是務(wù)必嚴(yán)格遵守。
　　
　　我們上面已經(jīng)討論了高效經(jīng)理人的八個(gè)做法，現(xiàn)在我再加上最后一個(gè)錦上添花的做法。這個(gè)做法非常重要，以至于我要把它提升到法則（rule）的高度：先傾聽(tīng)，后發(fā)言。
　　
　　在性格、優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)、價(jià)值觀和信念等方面，高效經(jīng)理人是千差萬(wàn)別的。但是，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們會(huì)完成正確的事情。有些人天生就是高效的，但社會(huì)對(duì)高效經(jīng)理人的需求是如此之大，光靠這些難得的天才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足的。提高成效是一門(mén)學(xué)科，就像其他所有學(xué)科一樣，是能夠?qū)W會(huì)，而必須學(xué)會(huì)的。