后庫存時代，如何重塑與平衡線上與線下的關(guān)系?品牌主與平臺商，都在尋找合適的路徑。
　　
　　李國慶最近的行程都有個關(guān)鍵詞：鞋服。這位當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的CEO，從深圳、泉州、石獅，特別是泉州這個鞋服產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值均超億元的城市，帶了8位招商經(jīng)理，拜訪當(dāng)?shù)氐闹�名企業(yè)。
　　
　　凡客誠品的CEO陳年，也帶了15人的團(tuán)隊奔赴17日在泉州舉行的“中國鞋服行業(yè)高峰論壇”，下午的一場招商會意猶未盡，當(dāng)晚還加場“凡客之夜”，與本地百余名賣家交流至10點(diǎn)。
　　
　　同一天，淘寶、京東、亞馬遜和騰訊，也各派了副總裁級別的高管赴會，率一眾管理層到這里“搶”客戶。
　　
　　催生這些電商平臺“熱情”的，其實是2012年鞋服行業(yè)高庫存引起的連帶效應(yīng)。截至4月17日，紡織服裝業(yè)已公布2012年年報的上市公司有50家，庫存合計約570億元，同比增長6.76%。運(yùn)動品牌、服裝品牌清庫存的渠道，線上成為主力軍，但對不少焦頭爛額的品牌商而言，如何在雜亂無章的線上市場仍然取得價格控制的話語權(quán)，成為研究的新課題。
　　
　　2012年底，一些銷售額過百億的傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)始人，開始“放下身段”親自拜訪電商平臺。此前，電商平臺對接的不過是這些企業(yè)負(fù)責(zé)電商的職業(yè)經(jīng)理人。如此一來，強(qiáng)勢的電商平臺也陸續(xù)獲得更多知名品牌的支持資源，“大品牌+大平臺”戰(zhàn)略，開始改變此前行業(yè)“小、散、亂”的局面。
　　
　　大品牌集中度的增加，激發(fā)了電商平臺大力度招商的熱情。但通過自有渠道幫助企業(yè)去庫存的同時，如何幫助中國品牌理解電商的戰(zhàn)略意義，并真正建立一套O2O(線上到線下)的有效機(jī)制?更有擔(dān)當(dāng)?shù)钠脚_，其實已經(jīng)在思考這樣的話題。
　　
　　渠道均衡論
　　
　　2012年的“去庫存化”，是眾多品牌商共同面對的話題。但快速消化庫存、回收資金的同時也帶來了負(fù)面影響：渠道管理混亂、價格體系被嚴(yán)重破壞。
　　
　　此前的2010、2011年，電子商務(wù)快速發(fā)展的同時，經(jīng)銷商們自發(fā)地將產(chǎn)品上線銷售。但當(dāng)時線下店的銷售依然如火如荼，電子商務(wù)只是一個“下水道”的定位——清理過季、滯銷商品。但2012年集中釋放的庫存壓力，甚至讓新品上市沒多久就出現(xiàn)在電商平臺的商品頁面上，且有了更低的定價，渠道的亂象在所難免。
　　
　　淘鞋網(wǎng)董事長王冬竹表示，對于鞋服企業(yè)高庫存的原因，他的判斷有兩點(diǎn)：一是外貿(mào)訂單的下降使得國內(nèi)的閑置產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到內(nèi)貿(mào)，此前新創(chuàng)的各種淘品牌借助淘寶等平臺放量增長，侵蝕了國內(nèi)這些品牌商的市場。“就國內(nèi)的消費(fèi)者而言，對品牌的忠誠度還低，以低價為出發(fā)點(diǎn)選擇商品，導(dǎo)致溢價能力不高的品牌，產(chǎn)品成為庫存”;二是這幾年電子商務(wù)的快速發(fā)展，培育了消費(fèi)者的購買習(xí)慣，當(dāng)這群人喜歡在網(wǎng)上完成購買行為時，但大部分的品牌企業(yè)沒有跟上步伐，導(dǎo)致了開發(fā)的線上產(chǎn)品與消費(fèi)者的喜好脫節(jié)。
　　
　　安踏董事局主席兼CEO丁世忠也在擔(dān)心這樣的問題。17日當(dāng)天，他出現(xiàn)在泉州的電商高峰論壇上，講述自己對線上線下的思考，表示對電商“應(yīng)該有一個全新的定位”。
　　
　　這段時間，晉江系的電商人士最樂于談?wù)摰模�是這位安踏創(chuàng)始人親自主抓電商業(yè)務(wù)的原因。“對這些依靠傳統(tǒng)經(jīng)銷商發(fā)展起來的品牌而言，早期并沒有重視電商，但當(dāng)這個領(lǐng)域有了爆發(fā)式增長后，線上和線下的關(guān)系難以協(xié)調(diào)，普通的職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)級別太低，根本解決不了這組矛盾。”一位運(yùn)動品牌行業(yè)的副總裁如此告訴記者。而丁世忠自己的表述是，安踏對電商需要從“戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)變，他表示線上線下的商品產(chǎn)生矛盾的原因在于沒有太多的差異化，如今要好好思考兩者的關(guān)系與資源分配。
　　
　　此前，網(wǎng)上零售對品牌商而言更多是一種“下水道”的策略，目的是清庫存。淘寶運(yùn)動戶外品類負(fù)責(zé)人惠元表示，就以往而言，淘寶的渠道格局很重要的一塊是“代銷”，但是到了2013年，“我們發(fā)現(xiàn)直銷、經(jīng)銷商，包括很多B2C網(wǎng)站重新來到淘寶”，也就是說，品牌商開始重新審視網(wǎng)絡(luò)渠道的價值。
　　
　　奧康電商總經(jīng)理向文濤的觀點(diǎn)是，企業(yè)應(yīng)該一開始便要思考清楚電商業(yè)務(wù)是什么樣的定位，有什么樣的戰(zhàn)略，如果只是當(dāng)作清庫存的渠道，必然會碰到諸多問題。
　　
　　而特步的做法，已經(jīng)不是只從產(chǎn)品做區(qū)隔那么簡單。身兼副總裁與電商總經(jīng)理的肖利華，最近兩年都在忙于梳理集團(tuán)的運(yùn)營管理流程商業(yè)智能分析體系和供應(yīng)鏈計劃。在其看來，只有建立快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，接下來才能適應(yīng)新的商業(yè)模式。例如在物流的支持上，特步“基本上可以做到自動掃描、承重、報警等等，十個人一天可以發(fā)貨一萬單”，如果沒有強(qiáng)大的后臺支持，互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗會大打折扣。
　　
　　高庫存的聲音激發(fā)了品牌商重新思考、重新定位電商渠道，同樣，對電商平臺來說，也在悄悄發(fā)生新的變化。
　　
　　平臺的漸變
　　
　　品牌商積極的態(tài)度，也在讓平臺商思考如何能為前者提供更細(xì)致的服務(wù)。
　　
　　天貓副總裁、服飾負(fù)責(zé)人俞巍表示，2013年，平臺推出了貨品的“全生命周期”的管理，其中包括了“預(yù)售”這款產(chǎn)品。在他看來，“做新品的時候，商家都具備買手團(tuán)隊，可能要去判斷2013年的服裝和鞋子流行什么。但這個‘預(yù)售’可以做到讓商家把下一個季度準(zhǔn)備發(fā)的新品放在線上做預(yù)銷售，消費(fèi)者可以通過產(chǎn)品付一定的定金，累計一定的銷量，通過銷量來反推供應(yīng)鏈”。
　　
　　實際上，預(yù)售模式也是2012年淘寶網(wǎng)上一些賣家開始嘗試的模式，通常是一些設(shè)計師品牌推出的款式，用戶下單后，商家要7-15天才交付商品。
　　
　　比起此前買家普遍要求的快速發(fā)貨，有相當(dāng)一部分的消費(fèi)者，已經(jīng)在調(diào)整自己網(wǎng)絡(luò)購物的心態(tài)，沉下心來選擇更適合的產(chǎn)品。
　　
　　另外，天貓還開發(fā)了“專職導(dǎo)購”，實際上也是將以往通過價格帶流量的方式，轉(zhuǎn)換為更像線下逛商場的模式，幫助賣家更為關(guān)注如何打造更專業(yè)的服飾搭配、櫥窗展現(xiàn)、道具裝修等，提升產(chǎn)品的議價能力。
　　
　　而對于垂直類網(wǎng)站來說，例如淘鞋網(wǎng)，也并不把自己純粹定位為一個代銷平臺，而是對業(yè)務(wù)模式做了進(jìn)一步的延伸——為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)提供20款鞋服產(chǎn)品的代運(yùn)營。既將上游的鞋服客戶的商業(yè)價值進(jìn)行深度挖掘，也借力大平臺，成為一個鏈接的紐帶。
　　
　　這家去年營業(yè)額達(dá)到2.1億元的B2C網(wǎng)站，總部位于廈門。為了與好樂買、樂淘等一波已經(jīng)融資千萬級美元的鞋類B2C網(wǎng)站形成差異化競爭，其開始試圖讓自己與本地品牌的情感紐帶變得更為緊密。“我們?yōu)闀x江系的這些品牌做電商代運(yùn)營，甚至增加了服裝等品類，幫助它們更好地與平臺進(jìn)行對接。”王冬竹如此表示。
　　
　　不僅僅是規(guī)模尚小的淘鞋網(wǎng)選擇這樣一種與大平臺合作的關(guān)系，凡客誠品也在調(diào)整發(fā)展的策略。例如陳年便表示，“(此前)很多傳統(tǒng)品牌把凡客當(dāng)做競爭對手，當(dāng)做敵人，但實際上我們不是競爭的關(guān)系，我們愿意把凡客誠品的3000萬實際購買用戶，凡客誠品每天巨大的流量分享給傳統(tǒng)的服裝服飾品牌。”
　　
　　凡客正從純粹的原創(chuàng)品牌銷售平臺向“品牌+渠道”的平臺轉(zhuǎn)變，結(jié)盟更多的品牌。這個平臺的意圖在于獲得更為多元的盈利模式，也許是凡客實現(xiàn)自我解救的方式之一。
　　
　　一直以來，大型電商平臺的競合關(guān)系非常微妙，但價格戰(zhàn)的無序競爭，顯然不能形成良性的循環(huán)。包括天貓在內(nèi)的平臺已經(jīng)在調(diào)整包括商品搜索、排序規(guī)則，以及增加更聚焦的產(chǎn)品，為包括服飾在內(nèi)的商家，提供有序的服務(wù)。
　　
　　重塑生態(tài)圈
　　
　　惠元表示，2011年，淘寶便在思考如何把品牌商引過來，增加優(yōu)質(zhì)賣家的數(shù)量。到2012年，策略則轉(zhuǎn)向怎樣把重點(diǎn)品類、重點(diǎn)品牌發(fā)展起來，把消費(fèi)者的體驗做起來。而到2013年，“我們想有這么好的基礎(chǔ)，可以讓品牌在土壤中快速成長起來，因為市場到最后，一定是更加的細(xì)分、多樣化，這是一個趨勢，這是2013年整個淘寶網(wǎng)站上所要解決的問題。”
　　
　　這也是包括眾多淘品牌與成熟品牌在內(nèi)的共識——粗放的競爭，最終損害的還是公司的利益、品牌的核心價值，但這個需要規(guī)則的建立，以及重新回歸到原點(diǎn)。
　　
　　格男仕CEO吳志超的反思是，為了適應(yīng)淘寶之前圍繞銷量和人氣的排序規(guī)則，企業(yè)甚至減少了對新品的開發(fā)，推原創(chuàng)產(chǎn)品的動力并不足。“因為大家都知道，按照平臺商的策略，打造爆款是最容易成功的，所以大家都去搜索暢銷的款式，然后模仿以及降低價格，沒有集中資源，打造企業(yè)的核心競爭力。”
　　
　　對此，曾在鴻星爾克擔(dān)任電商總監(jiān)兼IT總監(jiān)的曾民表示，“我們要回歸商業(yè)本質(zhì)，回歸到品牌管理、商品研究、供應(yīng)鏈整合能力、運(yùn)營流量獲取，以消費(fèi)者需求和服務(wù)為中心，最終回歸到企業(yè)的創(chuàng)新力”。
　　
　　而肖利華認(rèn)為，對于是否要在電商上投入，傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)其實是“翻單”的能力。“目前泉州的傳統(tǒng)企業(yè)品牌，有99%都是這個模式：銷售預(yù)測、采購生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、終端銷售，暢銷的話商品就脫銷了，但遇上滯銷，就全都成了庫存。”但企業(yè)能否根據(jù)消費(fèi)者的反饋，快速翻單，實現(xiàn)小批量、多批次的生產(chǎn)模式，這需要企業(yè)狠下功夫，練好內(nèi)功。
　　
　　據(jù)了解，淘寶也在逐漸調(diào)整搜索規(guī)則，例如同一款產(chǎn)品的圖片不會同時顯示太多，避免商家之間無底線的比價和降價，在搜索方面，會增加新品的顯示，也是鼓勵企業(yè)原創(chuàng)及推新。如此一來，也會間接倒推淘品牌及傳統(tǒng)品牌在電商上的策略發(fā)生變化。
　　
　　后庫存時代，如何重塑與平衡線上與線下的關(guān)系?品牌主與平臺商，都在尋找合適的路徑。