任何有名的、成功的企業(yè)、公司，都有其核心，有自己的品牌，其實(shí),樹品牌,首先是企業(yè)要給自己定出不可動(dòng)搖的市場(chǎng)原則,堅(jiān)守下來。然后,才是一種影響力的傳播，父輩只是給了我們一個(gè)基礎(chǔ),給了比別人稍微好一點(diǎn)兒的平臺(tái),讓我們?nèi)リJ。至于闖得好、闖得壞,那就看你自己的水平和作為了。”

　　走出工廠“闖”市場(chǎng)

　　黃立波2000年從浙江寧波大學(xué)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易專業(yè)畢業(yè)后,就回到了余姚市,在父親開創(chuàng)的浙江五谷金屬有限公司工作。他說自己跟父親可是談好了條件才回來的,那就是,絕不在父親的老工廠里坐享其成。像其他新入職的員工一樣,他從擰螺絲開始干起,由此熟悉所有的工作細(xì)節(jié)。從中,他也注意觀察,一個(gè)做OEM、酒店配套產(chǎn)品的公司,是怎么進(jìn)行加工型出口貿(mào)易的。

　　兩年后,黃立波有了自己的想法。雖然他學(xué)的就是貿(mào)易,但他發(fā)現(xiàn),實(shí)踐中做貿(mào)易最關(guān)鍵的是要“做好關(guān)系”。他向父親提議,公司應(yīng)該到上海開一個(gè)辦事處,專門負(fù)責(zé)銷售,尤其是外銷。父親1981年創(chuàng)業(yè),1993年開始做外銷,但一直是國(guó)外客戶到廠里來看貨、定貨,公司只是被動(dòng)地完成生產(chǎn)和發(fā)貨。

　　聽了兒子的建議,父親非常贊同。2002年,黃立波就組織了一些人,將上海辦事處建了起來。他們成天跟跨國(guó)公司的采購(gòu)們打交道,關(guān)系處得很熟、很好。黃立波也就開始從主管銷售、經(jīng)營(yíng),到人員、財(cái)務(wù),漸漸進(jìn)入了管理角色。

　　又是兩年過去了,黃立波接觸了不少世界500強(qiáng)企業(yè),他又產(chǎn)生了一個(gè)想法:“既然做外貿(mào),何不到美國(guó)去開公司呢?”說干就干,父子倆很快就拿到了商務(wù)部批準(zhǔn)在美國(guó)建立辦事處的批文。于是,黃立波只身一人,只背了兩個(gè)包,在2004年年底將要過新年時(shí),匆匆地去了美國(guó),開起了公司。要在美國(guó)做銷售,別人是不理會(huì)什么“辦事處”的。剛開始,他只招了一名員工,因?yàn)槊绹?guó)的人力成本太高!兩個(gè)人一起把倉庫建了起來,還有一個(gè)小小的office,他們就開始拜訪客戶、談?dòng)唵?至于跑進(jìn)口、繳稅收、送貨、搬運(yùn),他都得干。

　　憑著公司原有的外貿(mào)客戶,黃立波打開了最初的局面。父親的行動(dòng)也很快,在貨源支持上絕不含糊。漸漸熟人多了、訂單多了,一年中有了四五個(gè)穩(wěn)定的大客戶,黃立波就不光供應(yīng)自家的產(chǎn)品,還向國(guó)內(nèi)其他工廠下單。他說:“客戶需要什么,我就向國(guó)內(nèi)采購(gòu)什么。”由此轉(zhuǎn)向了純粹做貿(mào)易。

　　盡管隔著太平洋,但是工廠貼近市場(chǎng),這是公司銷售模式的極大改變,方便了客戶,黃立波在美國(guó)的小公司很快就有了利潤(rùn)。

　　“賺得多嗎?”

　　“我們做的大多還是OEM貼牌產(chǎn)品,我只是轉(zhuǎn)一下手,掙差價(jià),很薄,主要靠走量。”黃立波老老實(shí)實(shí)地回答。

　　走進(jìn)市場(chǎng)“闖”品牌

　　親歷國(guó)際市場(chǎng)闖蕩,黃立波一個(gè)最大的感受就是,要做自己的品牌,才能獲得豐厚利潤(rùn)。

　　可是在美國(guó)市場(chǎng)要做自己的品牌,一個(gè)東方來的小商人,談何容易!他坦率地承認(rèn),這些年一直都在努力,但是直到今天,公司在歐美地區(qū)仍然不得不賣貼牌產(chǎn)品。“建品牌,根本不是兩三年、三五年能實(shí)現(xiàn)的。”

　　但是,他也有收獲,一是引入了資金,二是引入了管理。　　

　　2006年以后,黃立波回國(guó)先后又開辦了兩家工廠,即五谷實(shí)業(yè)有限公司和泛農(nóng)新材料公司,資金正是從美國(guó)多年打交道的老朋友那里融來的。兩家工廠雖然都是合資企業(yè),但對(duì)方只投資,不參與管理,黃立波則擁有51%的股權(quán),全面掌握企業(yè)運(yùn)作。這兩家公司也獨(dú)立于父親的五谷金屬有限公司,三個(gè)公司,又統(tǒng)一在五谷控股公司名下。父親是董事長(zhǎng),黃立波擔(dān)任總經(jīng)理,是實(shí)際的操盤手。

　　雖然多年做貼牌產(chǎn)品,但從父親到黃立波,眼睛一直是盯著國(guó)內(nèi)外四星級(jí)、五星級(jí)酒店和像沃爾瑪、Costco(好事多)這樣的美國(guó)綜合性大超市供貨的。這些客戶很不好對(duì)付。“他們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格,標(biāo)準(zhǔn)比國(guó)內(nèi)的政府標(biāo)準(zhǔn)高出十倍都不止。”黃立波說,“他們會(huì)親自來工廠考察產(chǎn)品質(zhì)量、安全,甚至有多少男員工、女員工,都要查。那可不是聽你報(bào)數(shù)字,而是去現(xiàn)場(chǎng)的廁所,看看到底有多少蹲坑,來換算的。”

　　在與美國(guó)客戶,尤其是與意大利MonettiS.P.A在全球最大的酒店配套產(chǎn)品企業(yè)交往中,五谷公司自然要把西方嚴(yán)格的管理規(guī)范、品牌建設(shè)引入企業(yè),黃立波也把自己在國(guó)外看到、體驗(yàn)到的管理理念和方法不斷地應(yīng)用到企業(yè)的改善和提升上來。如在2006年就將國(guó)際上的“食品安全”理念移植到企業(yè)里,建立起研發(fā)中心,以保證產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。而在吸取了海外建品牌的許多經(jīng)驗(yàn)后,又提出“海外拿訂單,國(guó)內(nèi)建品牌”,同時(shí)做國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的策略。而在國(guó)內(nèi)建渠道、創(chuàng)品牌的過程中,怎么保障信譽(yù),回款就是關(guān)鍵。在國(guó)外,一般只需花9.9美元你就可以查閱客戶的信用,然后決定跟不跟他交往。而在國(guó)內(nèi),就要靠堅(jiān)持“款到提貨”來保證自己是一家優(yōu)質(zhì)公司,至今這也是很多企業(yè)難以做到的。但是,黃立波說從父親到他,經(jīng)過多年努力,使五谷不曾有過一分錢的欠款,也沒有一分錢的壞賬、呆賬。

　　其實(shí),樹品牌,首先是企業(yè)要給自己定出不可動(dòng)搖的市場(chǎng)原則,堅(jiān)守下來。然后,才是一種影響力的傳播。

　　“闖”就是一種歷練!

　　2008年金融危機(jī)后,美國(guó)市場(chǎng)的情況很不好,而餐飲、酒店業(yè)是繼房地產(chǎn)之后最受打擊的行業(yè)。2008、2009年,黃立波一下子就丟了兩個(gè)大單,而這兩個(gè)單子以往每年都能給他帶來1.5億左右的收入。慶幸的是,公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)在逐步成長(zhǎng),他們與上海最大的酒店企業(yè)、北京的香格里拉、中央電視臺(tái),以及國(guó)內(nèi)的一些高校餐飲機(jī)構(gòu)都建立了良好的渠道關(guān)系。同時(shí),除了生產(chǎn)配套餐具產(chǎn)品外,公司又進(jìn)入了兩個(gè)關(guān)聯(lián)性的新行業(yè),做漆包線和塑料仿藤材料。這樣,2010、2011年,公司仍保持了20%～40%的增長(zhǎng),今年的收益會(huì)恢復(fù)到3億多。　　

　　這就是做外貿(mào)的最大風(fēng)險(xiǎn):訂單說來就來,趕死趕活的;訂單沒了,真就急死。采訪結(jié)束時(shí),黃立波說他第二天就要起程去美國(guó),看看那邊的情況到底糟到了什么樣。因?yàn)?今年上半年他們的大客戶Costco下了訂單,最近卻又終止了,那可是4萬套的餐具產(chǎn)品啊!

　　不過,黃立波說:“我們一直堅(jiān)持父親的經(jīng)營(yíng)思想,踏踏實(shí)實(shí)做實(shí)業(yè),不去搞地產(chǎn)、投資、借貸,有多少錢辦多少事。

　　現(xiàn)在,弟弟從國(guó)外留學(xué)回來,獲得了法學(xué)碩士學(xué)位,我們一起來經(jīng)營(yíng)公司。我們父子三人常說:如果我們的企業(yè)會(huì)倒閉,那全中國(guó)的企業(yè)就幾乎都倒了。”

　　黃立波還要去闖世界,一步也不能停歇。

　　 一個(gè)“闖”字,大有文章

　　方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔點(diǎn)評(píng)：
　　“創(chuàng)二代就是要闖!”黃立波這句話講出了所有創(chuàng)二代的心聲。

　　這個(gè)特殊的群體有著較高的文化修養(yǎng),從小又受到父母闖蕩江湖的影響,很早就樹立了要干一番事業(yè)的人生夢(mèng)想。一些有志氣、有抱負(fù)的二代們,在大學(xué)畢業(yè)或者留學(xué)回來后,曾一度被“富二代”這三個(gè)沉重的字深深扎痛,但他們用行動(dòng)向社會(huì)宣布:自己不是坐享其成、貪圖享受的“富二代”,而是有強(qiáng)烈使命感、責(zé)任感,準(zhǔn)備干一番大事業(yè)的“創(chuàng)二代”!

　　黃立波的“闖”是一種刻苦努力的“闖”,是一種成功把握比較大的“闖”,值得“創(chuàng)二代”們認(rèn)真體悟、思考或借鑒。

　　第一,黃立波的“闖”沒有離開父親的行業(yè),這就有了一個(gè)平臺(tái)和一定的基礎(chǔ)。黃立波的“闖”還有一個(gè)可貴之處:務(wù)實(shí)。大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)了老爸的企業(yè),他不是一去就要當(dāng)總經(jīng)理,而是從最基層做起,在磨煉中成長(zhǎng)。最終,他深刻理解了從訂單到出貨的運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)、各細(xì)節(jié),從中悟到了企業(yè)訂單是第一位的。于是他走出工廠,到大上海搞辦事處,又只身前往美國(guó)建公司,這使企業(yè)從被動(dòng)接單到主動(dòng)接單,且不僅滿足了自己企業(yè)的訂單,還幫助解決了其他中小企業(yè)的訂單。在供應(yīng)鏈上的探索,讓黃立波真正獲得了大客戶。這種以父親行業(yè)為基礎(chǔ)的“闖”,風(fēng)險(xiǎn)較小,成功概率較大。

　　第二,黃立波的“闖”始終是以市場(chǎng)為核心的“闖”。他從第一次的“闖”中悟出了訂單是企業(yè)生存第一位的,又獨(dú)立實(shí)現(xiàn)了第二次“闖”、第三次“闖”,圍繞市場(chǎng)走,找到了市場(chǎng)就找到了訂單,找到了訂單就找到了企業(yè)生存發(fā)展的砝碼。即使面對(duì)2008年金融危機(jī),黃立波也能夠迅速在國(guó)內(nèi)開拓市場(chǎng)渠道,并根據(jù)新發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)開發(fā)關(guān)聯(lián)性行業(yè)的新產(chǎn)品。所以,黃立波以市場(chǎng)為導(dǎo)向的“闖”非常具有代表性。

    第三,黃立波的“闖”始終圍繞了品牌建設(shè)。在美國(guó),雖然抓到了大訂單,但仍然讓黃立波感慨:打自己品牌太難了,只能做OEM。黃立波深感不闖品牌就沒有五谷公司的地位,于是他一方面抓管理,抓質(zhì)量,一方面將產(chǎn)品打入最高端的酒店與餐館,讓他們認(rèn)可五谷品牌。

    黃立波說:“如果我們的企業(yè)會(huì)倒閉,那全中國(guó)的企業(yè)就幾乎都倒了。”看起來這句話有點(diǎn)狂,但卻將這個(gè)“闖二代”的雄心、信心、決心充分表達(dá)了出來。我們也可以看出這種發(fā)自內(nèi)心的火苗和堅(jiān)定的榮譽(yù)感,必然會(huì)是黃立波興家立業(yè)最強(qiáng)大的動(dòng)力。這種使命感和責(zé)任感,以及堅(jiān)持實(shí)業(yè)不放棄的態(tài)度,給一部分落后的二代做出了表率!