一家傳統企業的高管很困惑的問：由于受到連續兩年業績低增長的壓力，年初董事長提出了新的變革方向，并且為此配套了相應的股權激勵計劃、績效考核方案，也營造了相當緊鑼密鼓的氛圍，董事長在公司里的威望以往也可謂是一呼百應，但是，四個月過去，為什么管理層都沒有行動起來？
　　
　　在排除了目標制定以及分解方面的問題之后，我試著提出了一個新的可能性：你有沒有想過，當團隊的工作主動性下降時，除了意愿不足以外，還有一個很大的問題領域叫做——技能潛虧？
　　
　　換句話說，你可以試著回想一下，在日常生活中，誰最愛做飯？——當然是做得好的那個人。我認識的烹飪高手們會把做飯形容成“治愈系”、“心靈享受”，特別樂于主動創造機會“露一手”。而對于不會做飯的人來說呢？走進廚房、打開爐灶就好比是一場不可預知的折磨，令人膽戰心驚、充滿挫折感，久而久之，他們的選擇當然是能不做就不做。
　　
　　同樣的困境也發生在我學習德州撲克的過程中。最初我對這個游戲的評價是：無聊才打牌。因為那時候我對游戲規則的理解和掌握有嚴重的障礙，在牌桌上總是跟不上別人的進度，經常出錯，所以非常自卑，只好用嗤之以鼻的消極方式來掩飾牌技差的這個事實。但是，隨著我逐漸開竅，掌握更多技巧，現在我對它的評價是：聰明人的游戲！
　　
　　人總會在某些方面有不足或者短板，但是，如果我竭力回避、掩蓋，從不染指這些我不擅長的任務，那么，其實他人很難覺察我在這些領域的能力缺陷，甚至還會認為我像在其他事情上一樣得心應手值得信任，因此他們也不會主動來教導我或者幫助我學習這些技能。一旦陷入這個死循環，就造成了“技能的潛虧”。
　　
　　幼稚？可笑？或許。但這是事實。除了“愿意做”之外，“會做”、“擅長做”、“做得好”更是一種天然驅動力，是扭轉或者提升工作主動性的重要途徑。
　　
　　因此，當管理者在團隊的工作主動性方面產生疑問時，不妨趕快檢測一下你的下屬是否正在發生或者掩蓋“技能的潛虧”。對此，我的建議是從以下幾個方面開展你的行動：
　　
　　首先，最好是學會利用測評手段，因為這會佐證你的判斷，建立共識，使你更容易與他人平心靜氣的溝通這個問題。很簡單，“我認為最近你的主動性不夠”和“這個測評報告反映出來你可能需要我幫你解決一些問題”，兩種說法，哪個更有利于實現你的目標？
　　
　　目前有多種基于行為學研究的測評工具可以反映出這方面的問題。比如，我經常使用的一個測評工具中，建立了一個叫做“K值”的重要指標，用于測量人們的“精力耗損水平”。這個指標的前提假設是當人們做自己最擅長最熟悉的事情時，其實不需要消耗太多精力，但是如果他們去挑戰陌生領域、強迫自己做不擅長的工作時，就會發生越來越多的精力消耗（這里需要排除的因素是健康問題也會干擾K值）。當發現某個人K值耗損過于嚴重時，管理者就必須加以干預，幫助他進行工作分析：是他對工作的理解有問題，還是確實遇到了能力的瓶頸？然后，針對性的給予解決方案。在實際工作中，我們觀察了上千個樣本，K值可以說是一個具有很強預測性的指標：當K值連續下降，但又缺乏積極地干預時，當事人通常會出現三種行為——自我邊緣化、變得封閉并具有攻擊性、以及最終不可避免的強烈離職傾向。
　　
　　當然，除了測評之外，你還可以利用自己的管理技巧更實時的來觀察和評估這一問題。經常性的發問，是最容易掌握和開展的一個方法。如果你想挖掘技能的潛虧，首先要問對問題：少問“怎么做”，多問“怎么想”。因為思考方法最能反映真實能力。一個人也許可以依葫蘆畫瓢的執行一個任務，但是如果他不是真正具備這方面的能力，他的思路必然是混亂的，一旦遇到不確定性的干擾，就會立即暴露出無所適從、缺乏秩序的狀況。
　　
　　另外一個方法是悄悄觀察人們在工作中的合作狀態。是否出現橫向協同水平下降的情況？是否在溝通中變得負面情緒很多？這往往是人們掩飾自身技能潛虧的信號。
　　
　　當你通過以上三種方法確認了“潛虧”的量級時，積極及時的干預就變得非常重要。總是有人愿意簡單粗暴的把人們推進培訓室了事，但是，我必須提醒你：在解決技能潛虧這一問題時，傳統培訓最多能產生百分之十的積極作用，最有效的手段是在實際工作中采取傳幫帶的方式，在完成具體任務、實現真實目標的過程中讓人們觀察、嘗試直至掌握新的能力技巧。在這一過程中，能夠幫助人們變挫折感為成就感，給他的主動性生成一個源動力。