對成本管理有點摳門兒
　　
　　偶像：薩姆-沃爾頓
　　
　　“我們是代表消費者、代表顧客采購，我們的供應(yīng)商知道他們應(yīng)該賺多少。”
　　
　　口述|步步高商業(yè)連鎖股份有限公司董事長王填
　　
　　無意中購買的一本書，讓我認(rèn)定了事業(yè)上的偶像兼導(dǎo)師。
　　
　　在我創(chuàng)業(yè)的第一年，也就是1995年，因緣際會，讓我無意中買到了一本薩姆-沃爾頓寫的自傳——《富甲美國》。
　　
　　那是我第一次真正開始認(rèn)真了解沃爾瑪、認(rèn)知沃爾頓家族。
　　
　　從那本書中我了解到，沃爾瑪?shù)钠鸩絼偤檬窃谖页錾�的那個年代。從小雜貨店到商業(yè)帝國，僅僅通過40年的努力，就做到了世界500強的第一陣營。
　　
　　看了這本書，我無數(shù)次幻想自己能有薩姆-沃爾頓一樣的事業(yè)與經(jīng)歷。從那時起，我事業(yè)上的標(biāo)桿、人生的偶像就鎖定為這位沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人。
　　
　　這本書不但自己看，我還把它推薦給很多同事。我希望更多的同事能夠從中受到啟發(fā)。
　　
　　看他的書多了，自然也會在自己的企業(yè)實踐中，效仿沃爾頓的一些經(jīng)驗，畢竟我們走的路都是他走過的。包括在企業(yè)初創(chuàng)期、成長期，我碰到的一些難點，沃爾頓都碰到過。他的應(yīng)對辦法很有借鑒意義。
　　
　　沃爾頓最打動我的一點是他對于成本的管理。在創(chuàng)業(yè)初期，他對成本的管理是非常苛刻的，甚至有點兒摳門。像我剛創(chuàng)業(yè)時，為了控制成本，籌備人員都是搭簡易床鋪在工地睡覺。如果出差遠(yuǎn)，一定是太陽沒出來就出發(fā)，回程趕最晚的航班、火車。沃爾頓節(jié)約成本的形式也許與我不同，但精髓沒有差異。可能，所有的創(chuàng)業(yè)者都是這么過來的。
　　
　　做連鎖超市最大的成本是采購成本。我的采購團隊經(jīng)常跟我說：“我們的價格壓得太低了，供應(yīng)商就沒有利潤賺了”。而沃爾頓則用一句名言回答采購團隊：“我們是代表消費者、代表顧客采購，我們的供應(yīng)商知道他們應(yīng)該賺多少”。中國有句古話：買的沒有賣的精。賣家如果賺不到錢，就不會做這筆生意。沃爾瑪至今都是這種模式。
　　
　　利潤分享機制是沃爾頓對我的另一個重大影響——讓員工分享成果。所以我在2000年推出了股份共享機制，讓公司中高層成為股東。到2008年公司上市，已經(jīng)有近200位員工成為了公司股東。記得剛剛提出股份共享，一位高管跟我說：“別搞什么股份共享了，每個月多發(fā)500元錢就好了。”那時候，他們的工資大概在2000元左右。后來500元我也多發(fā)了，股份共享也搞了，還送了本《富甲美國》給他看。現(xiàn)在，這位高管持有的股份價值大概在一億元上下。所以，別人的成功就像一面鏡子，照的是我自己。
　　
　　甚至，先立足于中小城市這樣的發(fā)展戰(zhàn)略，我們都和早期的沃爾瑪不謀而合。
　　
　　我曾去沃爾瑪總部參觀過。那時候我比較狂熱，想學(xué)習(xí)的心情非常焦急。現(xiàn)在我已經(jīng)不只是看沃爾瑪了，每到一個城市，都會看同行的商業(yè)模式、物流體系等。
　　
　　3年前，我請了一個來自9個國家的20人外籍團隊，把集團超市版塊的業(yè)務(wù)全部交給他們打理。很多人覺得，這個舉動存在很大風(fēng)險。但是，有風(fēng)險就不做了嗎？這是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展必須付出的代價。當(dāng)年，沃爾頓也經(jīng)歷過這么一個過程，把自己一手養(yǎng)大的企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人打理。那個過程中，他怎么和職業(yè)經(jīng)理人磨合、怎么配合，對我今天的操作具有很大借鑒價值。