企業(yè)最大的浪費什么？如何避免企業(yè)最大的浪費？還是讓我們從一個小故事談起。

    說著名的日化企業(yè)聯合利華在生產線上遇到了一個難題。聯合利華生產香皂的生產線香皂盒出現一定比例的漏裝現象，也就是說，有些香皂盒里沒有裝香皂就下了生產線。針對這個難題，聯合利華召集了幾位博士學位的工程師來攻克這個難題，經過半年多的努力，耗資數百萬美元后，解決方案終于出來了：在生產線上設置了一個類似X光照射的設備，就像乘坐火車和飛機前的安監(jiān)設備一樣，沒有裝肥皂的空盒馬上能透視和檢測出來。聯合利華管理層對這個方案很滿意，彈冠相慶。面對同樣的問題困擾，一個肥皂小廠把這個問題交待給了生產線上的一位小工，讓他想出解決的辦法。這位小工冥思苦想之后，給出了解決方法。他把車間里常見的、為了通風降溫的兩只大鐵風扇，放到香皂的生產線兩側，對這生產線上的肥皂盒狂吹，沒有裝香皂的空盒，因重量輕，自然被風吹下生產線，這個問題在不花一分錢的情況下，迎刃而解。

    這個小故事最起碼給我們兩點啟示：一是智慧往往存在于基層的員工，只是管理層還沒有挖掘出來；二是通過基層的一線員工的智慧往往可以找到更經濟、更有效的方法。

    目前中國大多數企業(yè)的浪費隨處可見，如場所的浪費、效率的浪費、庫存的浪費、品質的浪費、資金的浪費等等，不一而足。然而對絕大多數企業(yè)來講，這些都不是最大的浪費。最大的浪費是全員的智慧未得到充分的挖掘，這才是最大的浪費，上面的小故事就是一個典型的案例。

    如何避免企業(yè)最大的浪費，這百分百是企業(yè)管理層的責任，，是每位管理層人員，特別是高層的必修課。

    首先，管理層要“洗腦”，要篤信藏“智”于民。很多管理層不相信甚至沒有意識到基層員工的智慧是多么的重要，多么的了不起，企業(yè)的一切問題，都可以從員工那里找到答案。他們要么自負，自己拍腦袋，要么就相信外腦，所謂的專家或咨詢公司等。結果是造成員工腦力資源的巨大浪費，而這些管理者還渾然不知。

    第二，管理層要讓所有的員工，特別是基層員工篤信：他們的智慧充分挖掘出來，是可以解決企業(yè)的一切問題的。這點，很多企業(yè)的員工是沒有被管理層認可和激發(fā)的。很多員工面對困難和問題，或認為這是企業(yè)的老問題，一直這樣，不可能解決；或認為這是企業(yè)高層應該解決的問題，員工自身無能為力。抱有這種觀點的員工，可想而知，他們連解決問題的嘗試都被剝奪了，怎么能希冀他們發(fā)揮聰明才智，解決問題呢。在對員工的培訓和教育上，豐田公司是所有企業(yè)的楷模。在全球生產領域所向披靡的豐田生產方式（TPS）其核心理念就是讓所有的豐田員工有這樣執(zhí)著的信念：那就是“永遠存在更好的方法”，改善是永無止境的。所有的員工都對此深信不疑：只要發(fā)揮自己的聰明才智，在自己的工作崗位上總能找到更好的方法，總能做到改善。基于這一理念的持續(xù)改善最終成為豐田競爭力的源泉，是豐田生產方式的核心和精髓。

    第三，管理層要學會對民間智慧的“固化”工作。基層員工在工作過程中遇到問題，發(fā)揮聰明才智所領悟、領略而產生的寶貴經驗及學到的知識，未能有系統(tǒng)及規(guī)劃地整理及儲存。還散落在“民間”，任其自生自滅。當公司遇到人才流失的情況時，藏于該員工腦海內的經驗及知識也流失掉。企業(yè)面對同樣問題時，又要重新來過，造成資源和時間的巨大浪費。管理層的責任，就是及時地去發(fā)現和提煉這些民間智慧，將這些智慧加以總結和推廣，在整個系統(tǒng)內進行培訓，讓所有相關的人員都掌握，并變成書面的文字或文件，讓“民間智慧”變成“組織記憶”，把民間智慧固化到組織里去，不管人員如何變動，時間如何變遷，企業(yè)都會在這些智慧的基礎上去發(fā)展和壯大，不至于百廢待興，從頭再來。拔高個層面來說，這叫“知識管理”。

    第四、管理層要學會如何取“智”于民。員工的智慧不是自發(fā)產生的，而是被管理層激勵出來，挖掘出來的。當民間智慧的火花迸發(fā)出來的時候，管理層不僅要慧眼識才，還要保證這些民間智慧像剛開掘的石油鉆進平臺一樣，智慧源源不斷地被激發(fā)出來，流淌出來。

    這需要管理層在機制上的確保。比如建立常設的改善小組，建立改善評比獎勵制度等等，小改善、小創(chuàng)新小獎；大改善、大創(chuàng)新重獎！對創(chuàng)新改善的個人不僅給予物質上的獎勵，還給予精神上的認同，更給予事業(yè)上的成就感，讓民間智慧源源不斷、層出不窮。

    企業(yè)的各級管理者，特別是高層管理者，要充分認識企業(yè)最大的浪費，杜絕企業(yè)最大的浪費，從我做起，從今天做起！