在門店經營中，我們經常會遇到這樣的情形：幾個人合伙辦企業(yè)，卻總不能完全信任對方，相互認為對方工作有問題，導致有勁使不到一塊，最終落得一拍兩散、好不容易培養(yǎng)出來的優(yōu)秀員工卻在不斷離職，成為新的競爭對手，讓經營者頭疼無比，自己經營門店辛苦了許多年，店面的名聲也很大，但最終卻仍然只是一家店而已？
　　
　　門店經營為何會出現這樣的結局，作為經營者究竟該如何讓門店良性發(fā)展？本文從發(fā)展平臺的角度來分析門店經營中應該如何設計發(fā)展思路。
　　
　　約束門店發(fā)展的主要原因在于經營者的管理思路，門店的投資人大多數屬于創(chuàng)業(yè)階層，很多人并不具備企業(yè)經營的大思維，只是將自己放在一家店面的角度來經營，無論是處理事務還是管理店員，都脫離不了家長的思維，跳不出集權思路，通常情況下影響門店發(fā)展的情形有以下幾種：
　　
　　平臺小，員工興趣無法持續(xù)
　　
　　受門店規(guī)模限制，很多在門店工作的年青員工看不到自己的發(fā)展空間，長時間呆在一家店里工作，既使薪酬待遇很高，也滿足不了員工的發(fā)展野心，畢竟每個員工都希望自己在一家有前景的公司工作，所以門店經營者能否給員工打造發(fā)展平臺也成為關鍵要素，別被員工當成跳板，否則就得不償失了。
　　
　　[例]劉總是一家私立口腔門診的老板，他本人是當地知名度很高的一名主治醫(yī)生，自己的門診也開了有十幾年了，在當地權威很高，客源很多；但員工不斷離職的煩事不斷困擾著他，很多醫(yī)生在這干了一兩年后就辭職，要么自己單干，要么就去了競爭對手那里，面對這樣的情況劉總非常苦惱，想不出更好的解決辦法。
　　
　　在對離職員工進行全面的調研后，結合在職員工的調研情況，我們發(fā)現了一個特別的現象，就是員工認為不管劉總的生意多好，他只是一家店而已，在這里看不到自己的發(fā)展前景，他們無法想象自己多年在一家店里工作的情景，而在店里的工作總感覺像是正規(guī)工作。
　　
　　像劉總這樣的情況在我們周圍會經常發(fā)生，有的店面經營多年甚至是當地比較知名的門店，但尷尬的是，不管多有名的店，也只是一家店而已，不管多大的店面，如果沒有很大的平臺來讓員工發(fā)展，則員工很難長期呆在這里工作。
　　
　　贈于優(yōu)秀員工的單店分紅政策也是近年來很多經營者開始操作的方式，傳統的薪酬包括底薪、績效、福利、津貼四大模塊，而現代經營則形成了底薪、股權、福利、績效、津貼五大模塊，將門店股權分給的核心員工，能更好的讓員工感到平臺的誘惑力，從而行使主人公意識。上島咖啡店的每位店長都享有單店分紅權，每位店長都在盡心盡力的工作，所以上島的單店銷售額一直能保持優(yōu)秀的財務報表
　　
　　建立發(fā)展戰(zhàn)略，讓員工看到前景
　　
　　麻省雖小，五臟俱全，同樣，作為店面經營者，必須要建立清晰的發(fā)展規(guī)劃，讓員工能清楚的看到店面的發(fā)展前景以及他們個人的發(fā)展空間，而不是讓員工在店里日復一日的枯燥工作。
　　
　　發(fā)展戰(zhàn)略并非只是企業(yè)需要做的，門店的經營同樣需要戰(zhàn)略的指導，要清楚的知道自己未來三年內要做到什么效果，達到什么規(guī)模，采取何種經營模式，只要戰(zhàn)略清晰了，員工在門店工作才有發(fā)展的希望。
　　
　　在山西忻州地區(qū)的小樓創(chuàng)意酒店（代用名）是一家商務酒店，剛創(chuàng)立的時候只有六個員工，但小樓的創(chuàng)始人設立了清晰的發(fā)展規(guī)劃，采取連鎖經營模式，三年內在當地增設四家直營店，省內開設十家加盟店。員工的招聘均是按照發(fā)展規(guī)劃需要來物色，并且導入了正規(guī)的服務業(yè)培訓課程，將員工的晉升體系進行了設計，明確員工從普通工人到店長的發(fā)展路徑與待遇提升變化，每一名員工都清楚的知道自己的未來是什么，想到達到某個職位需要做哪些工作，員工的流失率極低，向心力極高，同樣也保證了酒店的良性發(fā)展頻率。
　　
　　發(fā)展戰(zhàn)略是經營者必須要面對的話題，不要以為門店不需要規(guī)劃，在激烈的市場競爭中，慘烈的競爭無處不在，也許今天你還是一家名店，明天就被另外一家對手逼的關門大吉了，所以門店的戰(zhàn)略也是經營者要面對的核心工作。
　　
　　擴大產能，提升服務價值
　　
　　經營中，部分年代較老或定位較高的門店存在死扛高價的誤區(qū)，想當然的以老字號、有個性自居，寧肯抱著高價沒有銷量也不愿將身價放低吸引客流，這是一種嚴重的經營誤區(qū)，這種誤區(qū)來源于經營者守舊傳統的思路所影響。
　　
　　門店經營其實與企業(yè)經營完全一致，如何擴大規(guī)模，增大產能才是經營者必須要考慮的重心，現代市場競爭已完全別于以往的情況，具備商業(yè)思維的創(chuàng)業(yè)者越來越多，這類人通常具有設計商業(yè)模式的能力，所以我們經常看到一些剛入行不久的新人經營的門店會迅速發(fā)展成為數量龐大的連鎖型門店企業(yè)。
　　
　　經營者要切記增大現金流的核心，可以嘗試通過戰(zhàn)略性虧損，或設計快速發(fā)展的商業(yè)模式等形式來擴大自己的市場份額，增大單店產量，擴大現金流來源，并且根據發(fā)展規(guī)劃，配合相應的人力資源架構，來快速占領市場，取得市場的話語權，當門店達到一定規(guī)模后，才能真正獲得安定的市場競爭力。
　　
　　門店作為企業(yè)直面消費者的終端場所，正在被無數企業(yè)慢慢導入自營規(guī)劃，企業(yè)里的各種人才儲備與招攬具有強大的優(yōu)勢，所以門店經營者必須強化自身能力，通過有效的市場擴張來化解愈來愈強的競爭風險。
　　
　　合伙制門店，股東不參與管理
　　
　　合伙制的門店也比較常見，在中國的合伙店，因為不清楚合伙制經營的利弊，而導致很多合伙店最終的結果往往是一拍兩散，股東之前也鬧的一塌糊涂，具體的原因不再敘述，只是在這里說明一下合伙制門店或企業(yè)的主要操作模式，作為合伙制的創(chuàng)始股東，絕對不可以在一起共事，也就是說合伙制的門店里不能出現兩個以上的創(chuàng)始股東在工作，這是合伙制的必要條件，否則必然會出現負面因素而導致最終的不良結局，因為股東的思維方式與意識都不相同，如果在一起做事，時間一長每個人都會對其它股東的做事風格產生異議。
　　
　　合伙制的門店管理必須聘請專門的職業(yè)經理人來打理，為其配備合適的組織架構來扶持，創(chuàng)始股東主要負責提供資源、重大決策拍板即可。同時創(chuàng)始股東團隊的構成必須要配備不同能力的人來組成，例如懂營銷、管理、戰(zhàn)略等不同的類型，才能為后期的門店發(fā)展提供必要的思路支持。
　　
　　門店經營中會遇到很多不同類型的問題，經營者在面對問題時切莫就事論事，而是要透過事情的表象研究本質，一家好的門店必須要有經營企業(yè)的心態(tài)與思維，規(guī)劃好未來的發(fā)展目標與模式，才能在人才引、留上取得主動權，清晰的發(fā)展目標是門店是否良性發(fā)展的重要因素，門店經營者必須理清自身的發(fā)展思路，才能在市場發(fā)展中不被拖垮。