管理者要多分析下自己不知道什么

      Dropbox創(chuàng)始人德魯-休斯敦(Drew Houston)的業(yè)務(wù)從最初的文件存儲，轉(zhuǎn)向了全方位存儲平臺，它大有替代硬件之勢。2007年時，Dropbox成立。現(xiàn)在休斯敦身價估計達(dá)4億美元。
      最近，休斯敦接受了First Round Capital的采訪，他分享了自己從黑客到CEO、從設(shè)計程序到設(shè)計公司的歷程，他認(rèn)為這是一個系統(tǒng)建設(shè)過程。
      換句話說，休斯敦經(jīng)歷了許多，下面是他的一些經(jīng)驗：
      1、創(chuàng)業(yè)，做不擅長的事會越來越多
      休斯敦說：“總會有第一行代碼。”實際上，許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)正是從代碼開始的，從寫代碼的人開始的。絕大多數(shù)創(chuàng)始人是技術(shù)專家，但他們必須學(xué)習(xí)其它。休斯敦說：“你坐下來解決問題，站起來時問題解決了，結(jié)果很好，這是一件快事。但建立一家企業(yè)和管理員工是不會完結(jié)的。”
      最初幾年，休斯敦直接開發(fā)產(chǎn)品，后來規(guī)模擴(kuò)大成了當(dāng)務(wù)之急。他說：“開始時我編寫全部代碼，后來一行也不寫了。你過去擅長的事做得越來越少，一天比一天少，你需要做的事非常不擅長了。”
      2、最開始時親力親為營銷
      開發(fā)完產(chǎn)品后，休斯敦自己制作了一段3分鐘的演示視頻，先發(fā)布在Hacker News上，網(wǎng)友反響強(qiáng)烈。他大受鼓舞，又在Digg、Reddit上發(fā)布，反響很好。一天之內(nèi)，第二個視頻在Digg登頂。
休斯敦說：“我只是覺得，這些人是第一批接受的用戶，他們會在哪里出現(xiàn)呢?類似Digg、Reddit是巨大的流量源，那里的人喜歡親自嘗試新技術(shù)。”
      隨著公司的擴(kuò)大，休斯敦將創(chuàng)意部門交給其它人負(fù)責(zé)。他說：“我們得聘請一些聰明的人，讓他們接手我要做的一些事，讓我專注于其它事，專注于企業(yè)其它領(lǐng)域。”
      3、企業(yè)騰飛后第一件事是海量閱讀
      休斯敦說：“我對企業(yè)的許多事不懂，但這些事又很重要，包括營銷、銷售和管理。”
      當(dāng)企業(yè)開始騰飛后，休斯敦首先就是閱讀，大量閱讀。他說：“閱讀管理書不會讓你成為好的管理者，正如讀一本吉它書不會讓你成為一個好吉它手，但它能你讓思考一些最重要的觀念。”另外，接觸知識豐富的資源也成為首要之事。休斯敦說：“有許多不同的人可以學(xué)習(xí)，比如導(dǎo)師、同輩。我的一些好朋友是 Y Combinator創(chuàng)始人，我們都同時經(jīng)歷過一些相同的事。”
      董事會也幫他確定模式，給他一些理念去思考。最終，好的態(tài)度被證明是最重要的資源。
      4、一個建議：花時間思考自己不知道什么
      休斯敦說：“我的建議是習(xí)慣于事情本身。要走出你的舒適帶。這是一種心態(tài)，要花許多時間思考自己不知道什么。你得問自己一些問題：‘我需要什么?企業(yè)需要什么?未來3個月、6個月、12個月、24個月應(yīng)該做什么?’如果從今天就開始做，它就能幫你認(rèn)清自己需要什么技能。”
      最初，Dropbox團(tuán)隊保留了MIT的黑客傳統(tǒng)，但因為員工多樣化，不清楚這種傳統(tǒng)是否應(yīng)該繼續(xù)保留。他說：“我不理解為何文化如此重要。”
      后來， Y Combinator將他引薦給一名CEO，這名CEO建立了幾百人的企業(yè)。休斯敦回憶道：“他說我應(yīng)該定義企業(yè)的使命和價值，這相當(dāng)重要，要讓文化保持良好……”
      隨著企業(yè)變大，文化不只是讓員工高興，還要讓企業(yè)為未來而運營。
     “當(dāng)你的企業(yè)在增長，溝通麻煩越來越大，你如何讓員工按相似的框架來作決策呢?慢慢地我開始理解這些部分如何匹配。”
      試想一下，如果Dropbox從1000人增長到1萬人，用核心價值擁抱各級員工就很重要了。
     “我告訴員工：‘你們可能上周才加盟，但總有一天你們會成為老Dropbox員工。請記得你們今天喜歡的一些東西，因為你有責(zé)任讓它們明天還在這里。”
      5、招人很小心
      當(dāng)企業(yè)高速發(fā)展時，要想未來獲得成功就需要正視當(dāng)前的困難環(huán)境。由于新人涌入，企業(yè)文化可能不旋轉(zhuǎn)了，最開始的員工也不再那么好用了。招人成了休斯敦的重點。他說：“如果你在對招來的人松懈，沒了重點，你就很難再回去過去了。我們對引入公司的員工很小心。這些人相當(dāng)聰明，有求知欲，但光這樣還不夠，還要對我們做的事心存激情。”
      早期團(tuán)隊可能都有這樣的品質(zhì)，但并非人人的成長速度與公司成長速度一樣，不管他多有少才華都一樣。
      在這種情況下，休斯敦的建議是：“如果你引入一個人，讓他管理許多現(xiàn)有團(tuán)隊，有些事情是你可以做的。你可以參與到團(tuán)隊流程中，讓大家不那么吃驚……幫他們認(rèn)識到什么對公司有利，對他們自己有利，告訴他們?nèi)巳硕伎梢詮哪橙松砩蠈W(xué)習(xí)。如果你引入的人無法鼓舞到現(xiàn)有團(tuán)隊，你可能就用錯了人。”