在服裝領(lǐng)域，用加盟的模式迅速崛起已經(jīng)是老生常談，而精耕渠道，甚至直接取消代理，開設(shè)直營(yíng)店才是大品牌的正道之選。
　　
　　但是從資金量和起點(diǎn)而言，家紡行業(yè)還不能與服裝行業(yè)并駕齊驅(qū)。幾年前，當(dāng)記者采訪薛偉成的時(shí)候，羅萊這樣的企業(yè)考慮的還是生存問(wèn)題。2005年，家用紡織品受到歐美進(jìn)口限制，在實(shí)行出口產(chǎn)品配額管理之后，上海羅萊家用紡織品有限公司董事長(zhǎng)薛偉成開始考慮去海外辦廠，以躲避配額限制。
　　
　　由于俄羅斯距離歐洲和中國(guó)的距離都比較近，在2006年年初，薛偉成前往俄羅斯實(shí)地考察，希望能夠在那里建設(shè)一座上千人的家紡廠。但是，由于俄羅斯節(jié)假日用工制度比較嚴(yán)格，這使得人工成本高出中國(guó)許多，所以他最終放棄了去俄羅斯辦廠的計(jì)劃。
　　
　　俄羅斯苛刻的原產(chǎn)地證明要求，使得中國(guó)紡企很難逃過(guò)配額之劫。2005年，羅萊家紡內(nèi)銷和外銷的總產(chǎn)值達(dá)到了10億元，鑒于出口制度的日益嚴(yán)格，羅萊家紡計(jì)劃逐步提高內(nèi)銷的比例。
　　
　　幾年后，羅萊已經(jīng)成為了一家上市公司，這樣從OEM起家的企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，營(yíng)銷弱、生產(chǎn)強(qiáng)。所以，作為行業(yè)的“老大”，羅萊還是用較為基礎(chǔ)的加盟方式發(fā)展著。家紡行業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有突破渠道的極限，所謂開啟的新時(shí)代也沒有到來(lái)。
　　
　　很多家紡公司選擇的另一種發(fā)展模式是“代理”，家紡公司自己也成為某一個(gè)國(guó)際品牌的代理公司，在商場(chǎng)中開設(shè)大面積店面，用代理品牌尋求突破。
　　
　　但是，由于中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，家紡用品被劃分為“耐用消費(fèi)品”行業(yè)，其行業(yè)的增長(zhǎng)因素與城鎮(zhèn)化關(guān)系密切，未來(lái)家紡市場(chǎng)極有可能走進(jìn)兩極化的消費(fèi)方式，對(duì)于渠道的精耕和認(rèn)知，也將進(jìn)入一個(gè)新的階段。