弱者生存：中小企業的智慧選擇

　　現在，一些行業的營銷，雖然歷經風雨，花樣繁多，但其發展軌跡和運行脈絡基本上是圍繞下面三個階段開始的：
　　第一階段：主要是以適應需求、激發需求為主。產品推廣更多的講究技術，具體的表現方式就是強調功效，尤其是一些化妝品、保健品等往往在宣傳中有意無意的把產品說得神乎其神、天花亂墜，其遭受的置疑和誠信危機使得企業很快的陷入短命的怪圈。
　　第二階段：主要是以滿足需求、實現需求為主。產品推廣突出技巧，具體的表現方式就是炒作概念。但假、大、空式的故弄玄虛的所謂神秘感，由于缺乏現實的技術專業層面上的支撐，往往一陣流行風式的就過去了。
　　第三階段：主要是以創新需求、重復需求為主。產品推廣突出和諧、人文、情感、生態，更強調理性和專業，具體的表現方式就是強調以人為本，以服務的精細化和手段的差異化來疊現產品的價值，而不僅僅是奇思妙想的創意堆砌和所謂頭腦風暴引發的所謂靈感虛幻，它更注重在技法上的務實和嚴謹，以及展現出來希望長期延續對產品認知、認同的心理渴望和對消費者深層需求的關注和關切。
　　從以上三個階段來看，前二個階段往往容易引發跟風、追隨和模仿，說白了就是一塊血腥競爭的“紅海“，而后者是當今需要重新認識的藍海領域。其實，真正的藍海戰略應該包括兩個方面的內涵：一是對企業外部包括產品、客戶、服務等的協調;二是對企業內部包括業務組合、業務過程以及組織結構的協調。
　　著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構ceo于斐先生認為，一個好的藍海創意是一個呈現給顧客的完整的商業運作過程，是以一種系統的方式開創占領自己的藍海，只有這樣才不容易被模仿，它不僅需要創造，更需要執行。
　　由此可見，中國許多行業的草根營銷除了慣常使用的廣告導向外、更要在服務導向和品牌導向上有所突破和開拓，因為只有在營銷方式上變臉才有贏得未來的可能。
　　作為藍哥智洋國際行銷顧問機構的ceo，在赴外講課時常會舉出下面這個例子：
　　在一個小鎮上，有位老人把他兩個兒子叫過來，對他們說：“你們倆年紀也不小了，該到外面闖闖啦!”兩個兒子遵從父命，前往繁華的大都會。
　　不過，大兒子數天后便回來了。“怎么回事?你為什么回來了?”老人有些吃驚地問。
　　“爸爸，你不知道，那兒的物價實在太可怕啦!連喝個水都得花錢買呢!以后在那兒生活怎么吃得消?”
　　沒過多久，二兒子也拍了封電報回來：“這里可真是遍地黃金呢!連我們喝的水都可以賣錢哩!我這陣子不打算回來啦!”
　　又過了幾年，二兒子在大都市發財了，他掌握了大部分的礦泉水及蒸餾水市場，成為富甲一方的大財主。
　　“樂觀的人在每種憂患中都看到一個機會，悲觀的人在每一個機會中都看到一種憂患。”
　　象李東生一樣，在反思中發現憂患，在狂熱中沉淀冷靜，國內的品牌企業還遠遠未到需要張狂的時候，他們更多的是要在逆境中感受樂觀，在順境中體驗艱難，憂患有時候是檢驗一個企業是否成熟的試金石。
　　著名品牌營銷專家于斐先生指出，作為企業家，比如手表、數碼相機等行業，都經歷了從最初的奢侈品到后來的普通消費品的轉變，低水平的價格競爭已經不可阻擋，這就要求企業及時將生產從“mass”(批量生產)轉移向“class”(等級生產)。瑞士的手表公司就把自己定位于產量僅占全球0.3%的狹小市場，由此獲得的利潤卻占行業的一半，并且成功擊敗了曾經主導手表業的日本企業。
　　對于自己過去成功所依賴的定論或經濟法則，應該嘗試著去否定，并以此為出發點重新構思事業。因為在任何時代，最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產業盡管為傳統產業，但是其基業常青的原因正在于不斷進行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業前面都加上否定詞”，并成立了一個“破壞現有事業小組”，這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進攻通用電氣的”來促進公司發展的方式。日本的紙質媒體冠軍企業利庫路特也以自己的事業吞并自己的事業，并把它作為發展的動力。對于舊事業與新事業之間的聯系，我們只能用“or”而不能用“and”，即只能兩者選一。如果我們與舊事業保持聯系，那么要想在新事業取得成功就會變得非常困難。選定新事業之后，就應該努力追求“深度經濟”。因為在多元經濟中，“規模經濟”已經使得企業有心無力。產業的生命周期往往大于企業的生命周期，因此只有“深度經濟”才是成功的必要條件。