對大公司來說，開創(chuàng)新業(yè)務是當然之選，因為無論是精簡機構(gòu)、削減成本這樣的收縮措施，還是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、收購競爭對手、進軍海外市場這樣的擴張措施，都不再能夠使大公司快速增長。面對技術(shù)的成熟和產(chǎn)品組合的老化，它們只能從新業(yè)務上尋求突破。然而，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)絕非易事。新業(yè)務會面臨諸多障礙，而且極少能與根深蒂固的現(xiàn)有制度、流程和文化順利融合。除非公司能夠把組織的新舊特點融合起來，使這些相互對立的力量保持平衡，否則新業(yè)務將舉步維艱。
　　相比現(xiàn)有業(yè)務，新業(yè)務擁有自己的一套文化，以及不一樣的財務模式和經(jīng)營模式。新業(yè)務的這些獨特性帶來了三大挑戰(zhàn)。首先，新興業(yè)務通常缺乏確鑿的數(shù)據(jù)。當新業(yè)務生產(chǎn)的是前沿產(chǎn)品，或者所采用的技術(shù)尚未在市場上廣泛應用的時候，就更難獲取確鑿的數(shù)據(jù)了。第二，新業(yè)務需要創(chuàng)新，創(chuàng)新需要新想法，而新想法需要標新立異者。第三個挑戰(zhàn)是，新業(yè)務和舊制度不相匹配。在預算制度和人力資源管理制度上，尤其如此。
　　面對這些挑戰(zhàn)，公司往往會采取兩種應對方式。有些公司會把新業(yè)務開發(fā)任務分散到現(xiàn)有的各個事業(yè)部；有些則設(shè)立專門的事業(yè)部或風險投資集團，集中管理新業(yè)務開發(fā)任務。然而，一旦責任分散，傳統(tǒng)業(yè)務很容易主宰新業(yè)務，新業(yè)務很難在組織中找到歸屬。同樣，無論是建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)事業(yè)部，還是組建風險投資集團，集中化管理都會進一步激化新舊文化之間的沖突，導致員工相互猜忌和新舊業(yè)務領(lǐng)導之間的權(quán)力爭斗。最終的結(jié)果不是把新業(yè)務剝離出去，就是干脆關(guān)閉。
　　公司若想要成功開發(fā)新業(yè)務，就必須避免這兩種非此即彼的創(chuàng)業(yè)方法，并且在戰(zhàn)略、運營和組織三個領(lǐng)域中采取平衡之道。
　　通過反復試錯來制定戰(zhàn)略新業(yè)務運營環(huán)境的高度模糊性意味著，公司創(chuàng)業(yè)者不可能一下子就制定出正確的戰(zhàn)略。他們必須反復試驗，把開明的機會主義與嚴格的規(guī)劃相結(jié)合。要保證試錯法的嚴格性和規(guī)范性，公司高管可以采用下列五種方法：縮小可能的選擇范圍；從少量樣本中獲得啟示；用產(chǎn)品原型來測試商業(yè)模式；用非財務指標來跟蹤項目進展情況；知道如何以及何時叫停新業(yè)務。
　　業(yè)務運營上要新舊結(jié)合公司只有在現(xiàn)有強項的基礎(chǔ)上建立新業(yè)務，才能贏得優(yōu)勢。在大多數(shù)情況下，新舊結(jié)合的最好方式是經(jīng)驗和創(chuàng)新的融合。要想充分利用新舊業(yè)務兩者之長，公司應該采取下列舉措：安排有闖勁的老將參與新業(yè)務；改變老員工的思想；知道哪些能力應該內(nèi)部培養(yǎng)，哪些可以通過購買獲得；讓新舊業(yè)務共同承擔運營決策責任。
　　整合當中有獨立作者認為，新業(yè)務與現(xiàn)有業(yè)務的整合最好在新業(yè)務建立初期就開始進行。這時候面臨的挑戰(zhàn)是，在獨立和整合之間取得適度的平衡，以及在適當?shù)臅r候把新業(yè)務納入現(xiàn)有業(yè)務。如果公司遵循下列幾條簡單的原則，就可以取得適當?shù)钠胶猓合蛐聵I(yè)務委派公司支持者和運營支持者；確定新業(yè)務向現(xiàn)有業(yè)務部門移交的標準；采用創(chuàng)新性的組織結(jié)構(gòu)。
　　最后，作者詳細考察了IBM公司的“新興業(yè)務機會”管理體系，揭示了IBM是如何成功管理上述所有平衡舉措的。