在人才管理方面，如果說一個成熟型公司還有某個新的戰略領域未觸及，可能不大有人相信。因為這樣的公司看起來好像已將所有重要的人才管理領域都打理好了，也就是說他們擁有全職的領導者、書面發展計劃、長期穩定的團隊、年度預算和一整套評估戰略影響的指標。
　　不過，我還是從人才管理方面找出10個可能具有巨大商業影響的領域，幾乎沒有公司在這些領域制定了適用于全公司范圍的長期戰略、計劃，并組建了團隊。幾乎沒有公司在這些領域有所作為，這種現象的出現不是由于這些措施缺乏潛在的戰略影響，而是因為這些公司或是沒有人接受過該領域的相關培訓，或是該戰略領域高度復雜化或高度政治化。即使你未曾在這些領域采取過戰略舉措，也可以對照下面這份清單檢查一下，看看你是否能從中找出巨大的商業影響。清單按影響大小從高到低排序。
　　一、評估優秀的人員管理措施，并獎勵相關管理者
　　谷歌和蓋洛普的研究都顯示，在大多數情況下，員工的頂頭上司能對員工的受聘、留任、創新、產能和培養產生最大影響。這些經理人管理著公司最昂貴的資產，因為在公司所有的變動成本，平均有60%是勞動力成本。
　　盡管如此，一份研究顯示，據樂觀估計，僅有39%的公司會為杰出的人員管理績效而獎勵經理人。評估和獎勵措施都很重要，因為經理人會緊盯公司衡量的指標和獎勵的目標。盡管有些人才管理主題在績效評估或360度反饋流程中已經提及，但公司并未給予其特別重視或為之制定相應的獎勵措施。由于缺乏評估和獎勵措施，再加上高管人員看不到下級經理人在人才管理績效方面的季度評級報告，從而導致這些基層經理人直接減少了在人才管理活動上投入的時間。
　　諷刺的是，企業不會評估或獎勵經理人實施的杰出人才管理措施，盡管人才管理“具備”所有與評估和獎勵相關的關鍵元素(績效管理、績效評估、晉升流程、能力以及薪酬和獎金系統)。在此，企業應采取的關鍵戰略步驟是，為每個經理人制定“人才管理記分卡”，并基于關鍵的人才管理標準(例如團隊生產力和創新力、團隊成員的培養、關鍵員工的留任以及通過增加透明度、反饋和最佳實踐分享來促進員工內部換崗、新聘員工質量和員工滿意度等)對其績效進行獎勵。
　　二、將人才管理方面的內部最佳實踐分享實現常規化
　　人才管理領導者投入大量時間開發新的項目，以尋找“劃時代的突破”。然而，大多數人才管理領導者卻沒能意識到，他們只需專注于找出公司內部現有的最佳人才管理實踐，并對之進行進一步的推廣，就能發揮其更大的影響，而且風險更小、成本更低。大多數人才管理職能部門都沒有設立常規化的最佳實踐分享流程，以至于無法衡量在整個組織內分享一項新的最佳實踐需耗時多久。
　　與其想象最佳實踐會自動得以分享，不如主動找出其中最有效者，而不管它出自哪里。一旦確認了這些最佳實踐，就應當通過適當的方式進行分享，讓每個經理人都能很容易地理解其商業影響、產生效果的原因以及在組織內成功實施的案例。
　　三、組建員工生產力改善團隊
　　在人才管理績效的評估指標中，公司員工的生產力年度改進率是最復雜、最重要的一個。員工生產力只不過是一種投資回報率的計算方式，即將員工的產出(總營收或員工生產的產品和服務的總價值)與員工的成本(勞動力和人才管理的總成本)進行比較。
　　許多企業的人才管理部門會評估員工的敬業度，但不會評估員工的實際生產力，而會主動采取措施來直接提高員工生產力的更少。要提高員工的生產力，就需要人才管理部門找出員工在哪些領域生產力較高，哪些領域生產力較低，有哪些障礙限制了他們生產力的提高，然后主動為之提供咨詢意見、最佳實踐以及已經證實能增加員工個人和團隊生產力的工具。除了員工生產力外，企業還應當考慮其他能評估員工工作效果的指標，包括創新力、客戶服務和產品質量。
　　四、制定流程以發現和糾正糟糕的管理者
　　除了要獎勵在人才管理方面有杰出成績的經理人外，大多數組織還需更進一步找出在這方面表現糟糕的經理人，并糾正其做法。這是由于組織中存在太多糟糕的經理人(研究發現其中有40%的經理人得到的評價很糟糕)，而且
　　這些糟糕的經理人會給重要員工的挽留和雇主的品牌形象帶來巨大的負面影響。
　　不過，只有極少數組織設有正式項目，以持續找出在人才管理方面能力較弱的經理人。企業需要采取的戰略舉措包括：開展調查，制定指標以找出能力較弱者，并為全能型管理者提供經過驗證的工具和方法，從而改進經理人個人所采取的人才管理舉措及其結果。