昨天，京東在國家會議中心舉行了零售O2O戰略發布會。會議的亮點自然是宣稱的合作便利店有上萬家，另外一個值得關注的點是：活動現場京東特意把“O2O”的第一個“O”讓給了線下零售門店的代表去點亮，京東O2O負責人侯毅點亮的是第二個“O”。顯然，這個小小的舉動，表明了京東姿態放低，同時京東確認了自己“互聯網零售企業”的身份;與此類似，年前記者曾問過京東戰略部的一位朋友，他說他的工作精力已經慢慢轉移到了研究國外大型零售商上面。
　　
　　作為互聯網零售商的京東，面臨的問題包括來自互聯網端的流量瓶頸，也包含零售渠道下沉困難的問題。要解決這兩個問題并不容易，美國的亞馬遜采取的措施是和線下零售商強勢相爭，引起的是沃爾瑪血拼電商，而梅西百貨、百思買和塔吉特等知名零售商則采取和eBay結盟的方式去對抗亞馬遜。中國電商企業里面，平臺式的天貓本來和線下零售商有更大的合作可能，但過于自私的行為導致其去年雙十一的O2O活動遭到大范圍抵制。
　　
　　在解決上述的問題方面，京東不是中國電商霸主，這反倒促成了其行動相對靈活。京東的策略是：堅持打造核心競爭力的基礎上，以較為開放的合作心態去完成流量開辟和實現渠道下沉;具體說來，就是以線上流量+物流配送+信息技術為切入口，采取O2O模式獲取線下流量，和線下門店合作分成實現渠道下沉。
　　
　　戰略初衷：獲取線下流量，實現渠道下沉
　　
　　京東2014年的五大戰略包括O2O和渠道下沉，兩者并不是完全割裂的關系：采取O2O方式進行渠道下沉重要的路徑。和其它電商企業一樣，京東也有自己的私心：通過線下擴充自己線上、尤其是移動端的用戶量。
　　
　　這一點幾乎是所有線上企業的私心：包括微信和線下商家合作O2O，希望把對方的線下會員電子化和線上化，從而擴充自己的用戶量;天貓和線下商家合作時，希望借助易拉寶、桌牌上的二維碼讓原先線下為主的用戶逐漸線上化。京東和這兩大巨頭相比，無論在PC端和移動端，用戶量都要小不少。前面京東公布的招股書顯示，其活躍用戶為3580萬(截至2013年9月31日)，客觀地講確實不算高，急需找到更多的用戶。
　　
　　京東在移動上比阿里面臨的危機更大，一方面是因為需要騰訊抬估值，另一方面是其強烈的移動互聯網焦慮癥，這兩方面導致京東最終接受了騰訊的投資入股。但即便能得到微信在移動流量上的支持，但好強的京東肯定不愿寄人籬下，其會想方設法去獲取能夠積累到自身平臺的移動流量。比較悲觀的是，中國網民紅利到2013年時就幾乎消耗殆盡，向線下要流量就成為了不二選擇。
　　
　　另外，京東以模式重著稱，其構建了遍布全國的物流體系，但在二三四線城市確實沒做到理想的地步�，F實情況是：渠道每下沉一層，難度會越來越加大，對綜合能力的要求也更高。以自營為主的京東采取和便利店合作，不論京東是基于真開放，還是資金資源不足情況下做出的妥協之計，這種方法方向至少沒有錯。
　　
　　信息技術切入，共享會員、供應鏈金融、采購體系
　　
　　各線上巨頭做零售O2O時，會基于自身的優勢尋找一個切入點。比如微信的支點是移動社交客戶關系管理，這個對商家拓展新會員，維護客戶關系非常有吸引力;阿里的切入點是支付，可以使商家節省成本(收費比傳統POS更低)，提高效率(可減少收銀臺排隊)。對于京東來說，其自主的PC端支付剛起步，移動端客戶關系管理的屬性遠未成型。
　　
　　京東物流配送能力突出、能給商家提供本地極速配送服務，解決最后一公里的物流問題;另外，京東的信息技術能力不錯，京東要做零售O2O會為線下店改造信息系統、商品系統、供應鏈系統、支付系統以及會員體系，這些對線下商家來說有吸引力。物流配送、信息技術對京東來說是兩個不錯的切入點，但商家更加關注的是提高實際銷售、獲得盈利和拓展新客戶，因此京東還得在這些方面提供價值。
　　
　　在幫助線下門店提升銷售方面，京東做的“犧牲”是向商家分享其線上流量，按地域城市把精準用戶導到合作門店在京東的線上店鋪上。前面京東和太原唐久便利店的合作，公開數據顯示京東給后者每日帶去的訂單量上千單，這是實實在在的利益，唐久便利店的負責人也因此在昨日的活動幫京東站臺，很有示范效應。
　　
　　但訂單量的增多并不一定代表利潤的提升，要處理分散的訂單，有時候付出的成本會大于銷售額本身。所以，如果京東僅僅給門店帶去一些訂單，這顯然不夠，商家最終追求的是盈利。而要實現盈利，從采購端降低進貨成本非常重要。京東開放采購體系，聚合力量去獲得更大的采購談判權，可以給門店帶去實惠。另外，很多門店尤其是便利店，商品SKU數量有限，幫助它們以虛擬庫存+電子貨架在有限的空間售賣更多貨品(比如生鮮)，京東承擔整體采購和倉儲配送服務降低門店的壓力，這樣能實現雙方的共贏。
　　
　　除了關心能否賺錢，線下門店還關心會員拓展和會員管理。京東自己有一個規模不錯的用戶池，這對線下門店十分有吸引力。包括會員管理在內的線上線下統一管理方面，中國零售行業各商超的ERP標準不同，要對接難度不小;微信可以給大型連鎖定制開發接口，但對很多中小門店服務不夠。推動線上線下對接，除了線上互聯網企業推動外，線下ERP軟件商自身的變革也非常關鍵，京東的方法是采取拉入一批主流的軟件廠商合作，讓他們成為O2O環節中積極主動的“2”。
　　
　　支付困境
　　
　　普哥曾記者發布過題為《三問京東O2O戰略》的文章，對京東能否用物流撐起O2O戰略提出質疑，數月后的今天，京東的O2O戰略更加清晰，但依然面臨同樣的問題需要解決：
　　
　　利益沖突首先表現在雙方對用戶的搶奪上，如前文所述，京東想把線下門店的用戶變成其移動端用戶，而線下門店也想把京東的線上用戶變成自己的線下用戶，雙方相互合作又相互提防。而京東引以為豪的開放物流配送系統，線下門店能否接受還存疑;和用戶的見面是產生用戶黏性的最好環節，最后的配送主導權掌握在誰手里，誰就有可能謀取私利，這需要合作雙方在加強互信的基礎上進行制度建設。此外，京東依然面臨自營和平臺的沖突，便利店售賣的商品是高頻消費品類，京東不愿輕易放棄自營，但這類商品同時客單價較低、利潤薄，不宜完全獨立自營，中間的微妙需要妥善處理。
　　
　　另外，京東的零售O2O起始于便利店，昨天(2014年3月18日)京東零售O2O公布的三條線包括：小店模式(便利店、藥店)，生鮮模式(標超、大賣場)、品牌專賣連鎖(服裝、鞋帽、箱包、家居家裝)，這種看似大而全的包容，實則顯得不夠專注。便利店做O2O，擴充虛擬品類，其目的在一定程度上是去搶超市甚至大賣場的生意;而超市和大賣場如果把物流配送響應速度提升，加上價格上的優勢，在某種程度上是打壓便利店。京東要照顧好各方，難度不小。
　　
　　最后，移動O2O時代，PC端作用在降低，而在移動領域京東的短板明顯;在O2O兩個關鍵環節——社交分享和支付方面，京東也沒有優勢。京東是可以幫助門店去打通社交平臺，但這些平臺并不掌握在京東手里，打通后門店形成的是對社交平臺而不是對京東的黏性。在支付這個更加重要的環節，京東的網銀在線上缺少生態，在線下缺少滲透。雖然二維碼支付近期被叫停，但隨著金融改革的推進，放開的可能性很大，微信和支付寶已經迅速在布局，京東還在起跑線徘徊。
　　
　　回過頭來總結一下，京東把自己定位為互聯網零售商，突出零售屬性，有心態也有動作去促成線上線下共贏，這值得贊揚;目前，學習亞馬遜的京東并沒有像亞馬遜那樣成為線下零售商眼中的“全民公敵”，但O2O時代剛起步，京東能否做好，是否有心胸真正去幫助線下還有待后續觀察。