面對危機的領(lǐng)導(dǎo)力！

　　正如人們會受到病毒感染要生病一樣，公司在經(jīng)營中要受到內(nèi)外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會發(fā)生各種各樣的危機。但施行有效的危機管理可以成功地防御危機的發(fā)生，現(xiàn)代公司應(yīng)具備良好的危機管理意識，惟有如此，才能及時遏止危機，最終走向成功。然后又從一個企業(yè)的大危機，突然轉(zhuǎn)變成了行業(yè)的大危機，但在行業(yè)的大危機中，相對于三鹿，伊利因為面對危機，積極承擔(dān)了自己的責(zé)任，相對就成了小危機。而又相對于這些企業(yè)的大危機和小危機，三元則因為積極面對行業(yè)的危機，這場行業(yè)危機委而變成了擴大市場，重塑企業(yè)品牌的機會。
　　
　　1、風(fēng)險與機會并存！
　　
　　我在很小的時候聽到過一個故事，一個強盜特重視培養(yǎng)他的孫子，在他孫子成年之時就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對孫子說："你一不小心、一失手就要被吊死。"孫子說："誰要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。"但是爺爺說："可不能砍啊！如果沒了絞刑架，大家都成強盜了，我們做什么？"這個故事說明，機會與風(fēng)險永遠同在，如果風(fēng)險沒了，機會也就沒了。老輩人說風(fēng)險與機會并存！我則進一步認為：危機即轉(zhuǎn)機。
　　
　　2、把危機化解在萌芽階段
　　
　　面對信息傳播方式的變革，企業(yè)的危機公關(guān)工作遇到了巨大的挑戰(zhàn)，調(diào)整、改進危機公關(guān)工作，加強危機的事前、事中、事后管理是企業(yè)求得生存和發(fā)展的必由之路。加強危機事前管理可以及早發(fā)現(xiàn)危機因素，并且采用相應(yīng)的方式消除這些因素，把危機化解在萌芽階段。這種事先預(yù)防，對于企業(yè)而言是最經(jīng)濟、最有效的手段。
　　
　　3、面臨風(fēng)險，做出決策
　　
　　危機對于任何一家企業(yè)來說都是重大的考驗，面對危機的壓力，每一家企業(yè)的管理者都面臨風(fēng)險的決策，面對危機的壓力，因為決策得當(dāng)可以控制住危機之火的漫延，決策失誤可能給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。譚小芳老師認為，當(dāng)危機來臨之時，如何冷靜分析形勢，權(quán)衡各方利益格局，從而在復(fù)雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機四伏的時代中，每一位企業(yè)管理者都必須培養(yǎng)的關(guān)鍵管理力。中國企業(yè)的死亡率很高。小企業(yè)如此，大企業(yè)也不例外。死因很多：有的是因為制度問題，有的是因為管理問題，有的是因為產(chǎn)業(yè)選擇問題，也有的是外部環(huán)境問題，還有不少企業(yè)是因為不善于進行危機管理，所以做出了錯誤的決策。
　　
　　4、危機事件需要集權(quán)管理
　　
　　集權(quán)化的實質(zhì)就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起一個職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的危機管理機構(gòu)。因為清晰的職責(zé)劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時，企業(yè)應(yīng)確保危機管理機構(gòu)具有高度權(quán)威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。簡單地說，就是危機發(fā)生的時候，人們需要有人站出來領(lǐng)導(dǎo)，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應(yīng)該怎么做。
　　
　　在2003年在SARS危機中，各自為政的管理體制，無法及時進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動，使北京失去了應(yīng)對SARS危機的最佳時刻。針對這一問題，在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權(quán)的行政協(xié)調(diào)機制，協(xié)調(diào)在京國家機關(guān)、軍隊和北京各個系統(tǒng)的行政和衛(wèi)生單位，集中配置防治SARS的人力資源、財政資源和醫(yī)療物資，才使得SARS防治走出各自為政的困境，成功控制了局面。
　　
　　5、暢通的信息溝通渠道
　　
　　從某種意義上講，危機戰(zhàn)略的出臺在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分，而危機戰(zhàn)略能否被正確執(zhí)行則受制于企業(yè)內(nèi)部是否有一個充分的信息溝通渠道。譚小芳老師認為，如果信息傳達渠道不暢通，執(zhí)行部門很可能會曲解上面的意圖，進而作出與危機戰(zhàn)略背道而馳的行為。
　　
　　有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責(zé)與責(zé)任，并保證相關(guān)信息能夠傳遞給適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T，從而使危機管理的各個環(huán)節(jié)正常運行。企業(yè)內(nèi)部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業(yè)信息系統(tǒng)是否完善。譚老師建議我們的國內(nèi)企業(yè)應(yīng)加強危機管理的信息化建設(shè)，以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的。可口可樂在危機發(fā)生時幾小時內(nèi)就可以聯(lián)絡(luò)到總裁，不管他正在進行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂嚴(yán)密高效的組織協(xié)作的體現(xiàn)。
　　
　　6、危機管理體系
　　
　　多年的咨詢顧問與管理實踐經(jīng)歷，使我目睹了很多的企業(yè)觸雷崩潰乃至重傷的事件，如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風(fēng)波，冠生園的陳餡災(zāi)難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標(biāo)，光明的過期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業(yè)的危機管理意識淡薄，遠沒有達到象海爾提倡的“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”的敏感意識。潛在危機一旦處理不慎，就會全盤皆輸，甚至連翻本的機會都沒有。所以我提倡企業(yè)將危機管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)中去，建立一套嚴(yán)密的管理危機的體系，未雨綢繆運籌帷幄，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。
　　
　　有效的危機管理體系是一個由不同的子系統(tǒng)組成的有機體系，如信息系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財物支持系統(tǒng)等。因而，企業(yè)危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個子系統(tǒng)是否健全和有效運作。任何一個子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經(jīng)痛苦地丟失了。同樣，沒有強有力的財力支持的話，強生能夠投入上億美元來回收藥品，戰(zhàn)勝“泰諾”中毒危機嗎?
　　
　　7、危機管理與盈利模式有關(guān)
　　
　　危機事件看似是道德問題，而實質(zhì)經(jīng)常是盈利模式問題。模式不對，煩惱常在，與私德無關(guān)。盈利模式有三種：1，好公司用造福能力掙錢；2，綁匪用傷害能力掙錢；3，危機重災(zāi)區(qū)用重構(gòu)利益格局的能力掙錢。在這種模式中，君子也難免惡名。所以，做對事比做好人更重要。
　　
　　8、互聯(lián)網(wǎng)時代，更講究“慎獨”
　　
　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳播進入“篩網(wǎng)模式”，每個人都被篩網(wǎng)包圍。結(jié)果是：1，任何比篩眼大的信息都傳不出去，用傳播量來堆積傳播效果的做法終結(jié)了，用見報字?jǐn)?shù)衡量公關(guān)服務(wù)的甲方們?nèi)�思�?，沒有黑幕和灰箱，你在被隨時窺伺。怎么辦？問公關(guān)公司不如問孔夫子，他會告訴你兩個字：“慎獨”。
　　
　　9、學(xué)會危中求機，努力轉(zhuǎn)危為機！
　　
　　面對國際金融危機沖擊，我們必須正確判斷形勢，充分估計困難，多管齊下，有效化解，把危機帶來的損失降到最低。同時更要看到，在這場嚴(yán)重的國際金融危機沖擊中，挑戰(zhàn)前所未有，機遇也前所未有。應(yīng)對復(fù)雜多變的形勢，保持經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展，要求我們辯證對待“�！迸c“機”，學(xué)會在危中求機，努力轉(zhuǎn)危為機，牢牢掌握發(fā)展的主動權(quán)。
　　
　　總之，風(fēng)險和危機，它不隨我們的意志為轉(zhuǎn)移，該發(fā)生時必然發(fā)生，只不過有時我們可以控制某些危機。危機不幸發(fā)生時，使遭受的損失不至于達到致命的程度，也就是說，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結(jié)果最小化。甚至，譚老師提出：危機管理就一定要轉(zhuǎn)危為機——這樣的觀點。