上世紀90年代末，曾經在全國大紅大紫的濱州市毛紡織總公司(以下簡稱濱州毛紡)遭遇前所未有的經營困境，幾經波折，原來的幾家下屬分廠均完成從國有到民營改制，原濱州毛紡進入破產程序。如今，十多年時間過去，當年的那些分廠，有的在轉變經營思路和開拓新產品后仍然發展后勁十足，已經成為行業領軍企業，還有的受市場和管理制約勉強維持。

　　東方地毯，是原來的眾多分廠中目前發展態勢最好的一家，其產品先后榮獲“中國馳名商標”、“中國名牌”、“中國地毯十大品牌”等稱號，但其發展，也并非一帆風順，尤其是在企業發展到一定規模之后，面臨的發展瓶頸一度讓東方地毯的管理層很頭疼。

　　白手起家 項目啟動時負債率都是100%

　　為增加企業發展后勁，尋找新的經濟增長點，以產品引領市場，在1989至1994年期間，濱州毛紡在穩定粗紡毛呢生產的基礎上，陸續新上了兔毛紡、羊毛衫、服裝、地毯等項目。這些項目從一上馬開始，就都被打造成為在財物管理、產銷經營等方面擁有高度自主權的分廠。

　　在濱州毛紡當年新上的多條生產線中，1994年投產的地毯項目是最后上馬的一個。“當時威海有幾家企業的地毯生產經營情況不錯，我們去參觀后決定上自己的地毯生產線。”原濱州毛紡廠廠長顧民強說。

　　項目投產后，地毯分廠確定名為金利地毯公司。“項目啟動資金全部來自銀行貸款，流動資金是自己融資，金利地毯從啟動一開始，就背負著沉重的包袱。”東方地毯集團公司總經理崔旗說。

　　其實不僅是金利地毯，從濱州毛紡總公司到各分廠，啟動時的負債率幾乎都是百分之百。“這也是濱州毛紡與其他企業發展過程的很大不同之處。”顧民強說。

　　金利地毯發展本身就背著一塊大石頭，生產、經營等各環節之前又都沒接觸過地毯行業，相當于白手起家，加之市場開拓不利、銷售過程中賒購情況太多，到1997年，金利地毯正常生產難以維系，無奈之下只得停產。

　　當年，金利地毯重新搭配領導班子，現任東方地毯集團公司董事長韓洪亮成為掌舵人。

　　“雖然生產恢復了，但那時的技術管理等各方面還都不過關，原來主打的新疆市場行情也不是太好，因此那兩年也沒掙到錢。雖然這樣，但現在回想起來，那段時間卻為企業后來發展積累了經驗，并積聚了一定的生產、銷售、管理基礎。”崔旗說。

　　改制契機 兩個字的變動帶來無限生機

　　從1999年起，濱州毛紡各分廠陸續開始改制。2000年3月，金利地毯公司實施改造，由民間資本220萬元控股90％、國有資本22萬元參股10％組建了“新利地毯有限公司”，成為濱州毛紡各分廠中第二家完成改制的企業。同年，濱州毛紡織總公司另外三家所屬公司由民間資本全資買斷，分別組建了新的民營企業。

　　國企改民營，表面上只有兩個字的變動，卻給企業發展賦予了無限生機。

　　當年，金利地毯首先調整了銷售區域，果斷放棄原有銷售主戰場，全力做大沿海城市酒店；在銷售模式上，為防止呆賬壞賬再次出現，不再賒賬銷售，嚴把資金回款。兩個看似并不重大的轉變，卻讓企業步入了正軌。

　　2001年，金利地毯改名東方地毯。當年，中國入世，給企業帶來前所未有的發展機遇，而隨著人們生活水平的提高，餐飲旅游業也進入發展快車道，這對主攻沿海酒店的東方地毯來說，市場一下猛然拓寬。

　　“當時濱州的賓館酒店還幾乎沒有用地毯的，因此我們的市場幾乎都在外地。在我印象中，銀茂大酒店是濱州第一家使用地毯的酒店，那時高檔地毯他們還用不起，用的全是我們倉庫里的邊角料。”崔旗回憶說。

　　技改促產能 每年自主開發新產品有1000多個

　　1994年，濱州毛紡上馬地毯項目時，引進的是中國最后一批單劍桿織機，在當時來說已經是比較落后，東方地毯下決心要上新設備。

　　2002年，東方地毯從國外引進了兩臺翻新雙劍桿織機；2004年，東方地毯又從國外引進了一套全新三劍桿設備。至此，東方地毯的生產線達到7條。

　　從建立分廠到成功改制，再到陸續引進設備，包括東方地毯在內的原來濱州毛紡各分廠仍擠在老毛紡廠院內，廠房、土地又成為制約企業發展的重要因素。

　　2003年，一個偶然機遇，濱州經濟開發區有意讓東方地毯遷入，并同意劃撥220畝生產用地。對此，當時韓洪亮還有些保守，雖然愿意遷至新廠址，但認為自己用不了這么多土地。后來實踐證明，東方地毯在遷至新址后迎來快速發展期，220畝土地不但沒有富余，反而是不夠用。

　　東方地毯擁有當今國際一流的地毯生產設備及相關檢測儀器和實驗設備，每年自主開發的新產品有1000多個，申請專利100多個，成為國內高檔地毯產品生產的聚集區。最近幾年，其生產銷售情況一直穩居國內前三名。東方地毯真正成為了國內地毯行業的領頭羊。

　　擴張曾嘗“苦果” 修正發展模式，集中優勢做大做強主業

　　企業發展到一定水平和程度，擴張是每個企業家都要面對的問題。2009年，東方地毯在全國同行業中已經具備相當知名度，今后如何發展成為擺在企業面前的一個課題。而當年，就有一個機會來臨。

　　那一年，國內最大醫藥企業集團和紡織企業集團中國華源集團下屬的四家地毯企業股權拍賣，東方地毯成功拍下。這四家企業分別位于天津、湖北、安徽三地，東方地毯一下從濱州當地企業成為全國性企業。

　　起始，東方地毯對這些企業充分信任，在不派人的情況下由原來人員進行管理，但這種放權沒有取得良好效果，由于受地域文化和原先管理者素質影響，四家企業均出現生產經營問題，個別企業甚至無法收場。無奈，東方地毯分別向這些企業派駐管理人員，但也沒取得理想結果，最終對這些企業采取了出讓、租賃等舉措。

　　那兩年，東方地毯很大一部分精力都用在了處理幾家外地分公司事務上，不但錢沒賺到，反而被搞得心力交瘁。“說到底，當時我們企業還沒發展到可以自主擴張的程度。”崔旗說。

　　通過這件事，東方地毯重新對自身發展模式做了修正：謹慎、穩步、穩定推進，集中優勢做大做強地毯主業。

　　總結經驗 “任何企業成功都不能復制”

　　崔旗說，東方地毯的最終愿景，是把企業打造成在國際上有一定影響的中國第一地毯品牌，目前，東方地毯也正為之努力著。

　　去年，東方地毯利稅已突破億元大關，而在改制之初，全公司一年的銷售收入也不到這個數。

　　在談到企業發展時，崔旗說產品研發、渠道建設等各個環節缺一不可，并且哪一環也不能出現短板，這就是我們平時所說的“木桶原理”，哪塊木板短了，企業發展都會受到影響。

　　“企業要想做好，產品市場的重要性自不必說，但我認為，人才是最基本也是最關鍵的因素，一支高素質、凝聚力強的隊伍對一個企業發展甚至起著決定性作用，多少企業的成敗興衰都驗證了這一點。”崔旗說。

　　崔旗說，雖然萬事萬物發展都有規律，但具體到每一個個體，又都有其自身特性，具體到企業，沒有通用的成功經驗可以借鑒，只能是充分了解自身情況后，才能針對其特點做出發展規劃。“歷史不能復制，同樣企業成功也不能復制”。

　　“作為企業來說，轉型升級一直貫穿著企業發展始終。不同時期形勢不一樣、市場不一樣、設備不一樣，經營企業，思路必須不斷隨時調整。”崔旗說。