我國家紡業(yè)目前處于行業(yè)生命周期的成長階段，年均增速基本保持在20%-30%的范圍。從行業(yè)經(jīng)營情況來看，我國家紡行業(yè)是目前整個紡織品行業(yè)中發(fā)展前景最好、成長速度最快的子行業(yè)。

     目前國內(nèi)地家紡市場是非常巨大地，國內(nèi)很多企業(yè)市場占有量是靠所擁有地終端實現(xiàn)，所以只需要把它維護好，把已占有地市場吃透，就可以給企業(yè)帶來巨大地銷售利益。

　　我國家紡業(yè)目前處于行業(yè)生命周期的成長階段，年均增速基本保持在20%-30%的范圍。從行業(yè)經(jīng)營情況來看，我國家紡行業(yè)是目前整個紡織品行業(yè)中發(fā)展前景最好、成長速度最快的子行業(yè)。

　　據(jù)市場研究中心了解，家紡行業(yè)整體向好，前景也是光明的。但部分家紡企業(yè)卻持續(xù)虧損，在家紡協(xié)會重點監(jiān)測的193家企業(yè)中，今年三季度虧損企業(yè)數(shù)量23家，虧損總額同比大幅度增長了130.9%。行業(yè)兩極化趨勢加劇，未來，隨著外部消費環(huán)境的變化和行業(yè)內(nèi)部競爭態(tài)勢的變動，我國家紡業(yè)將進入第一個結構性調(diào)整階段。在前期，行業(yè)跑馬圈地式的外延渠道擴張模式將讓位于新時期下的精耕式發(fā)展。

　　O2O即Online To Offline(在線離線/線上到線下)，是指將線下的商務機會與互聯(lián)網(wǎng)結合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺，這個概念最早來源于美國。O2O的概念非常廣泛，只要產(chǎn)業(yè)鏈中既可涉及到線上，又可涉及到線下，就可通稱為O2O。主流商業(yè)管理課程均對O2O這種新型的商業(yè)模式有所介紹及關注。2013年O2O進入高速發(fā)展階段，開始了本地化及移動設備的整合，于是O2O商業(yè)模式橫空出世，成為O2O模式的本地化分支。實體企業(yè)實施O2O模式必須系統(tǒng)化而不能零散化，也不能僅僅從技術層面來考慮，為此我們提出幾個關鍵點供企業(yè)參考：

　　1.精準的戰(zhàn)略定位

　　任何成功的商業(yè)模式，都離不開一個獨特而精準的戰(zhàn)略定位，也即核心價值主張，O2O模式成功的關鍵也在于此，無論是線上還是線下，其運營都必須符合企業(yè)對品牌戰(zhàn)略定位的規(guī)劃，這是企業(yè)做品牌而非做產(chǎn)品的本質(zhì)區(qū)別。我們不希望企業(yè)將O2O當作一種“術”，O2O其實是一種“道”，是一套體系，不是局部的操作而是整體的改變。目前不少企業(yè)的戰(zhàn)略定位都是缺乏或者模糊的，要實現(xiàn)精準的戰(zhàn)略定位，關鍵就在于對于目標顧客和核心需求的透徹把握，在顧客、需求及核心價值之間必須形成一致，選擇匹配的目標群體進行精準定位。

　　2.合理的產(chǎn)品組合

      當前許多企業(yè)對于產(chǎn)品運營大都是關注產(chǎn)品本身而非運營，沒有充分考慮到產(chǎn)品的整體運營過程和市場環(huán)境，所以常常造成產(chǎn)品零散化的問題。其中一個突出的表現(xiàn)就是產(chǎn)品與渠道之間缺乏復合，沒有考慮到不同渠道所代表的消費特性，在結構上沒有對產(chǎn)品進行合理規(guī)劃，這就非常容易產(chǎn)生矛盾，其關鍵點還是對于目標消費群體和品牌定位的把握，產(chǎn)品組合必須基于品牌定位，不論出于何種渠道，都要匹配目標群體的核心需求。O2O模式中對于產(chǎn)品組合的挑戰(zhàn)在于，產(chǎn)品的概念、品種、包裝和價格都必須一致，能夠有差異的只能在規(guī)格上，單位售價相差過大只會損害品牌價值。

　　3.將線上作為渠道

　　O2O模式要求企業(yè)將線上作為渠道而非一個獨立的業(yè)務板塊，其目的在于延伸品牌的覆蓋面，和線下實體渠道形成有機互補，按照這個理解，線上渠道與線下的商場、超市、街鋪等渠道是平行的，由此，企業(yè)的品牌定位、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品組合、渠道規(guī)劃及運營推廣都是針對線上線下市場綜合考慮，而非單獨針對線上網(wǎng)絡;這就意味著線上渠道只是作為一種跨區(qū)域、有合作條件的渠道，這在本質(zhì)上與線下連鎖運營的KA零售商或商場零售商都一樣。

　　4.整合不同的渠道運作模式

　　每個渠道都存在著其針對性的運營模式，企業(yè)必須對此加以系統(tǒng)設計規(guī)劃，以線下實體渠道為例，商超渠道的運作存在著企業(yè)直營模式、經(jīng)銷商直供模式和三方聯(lián)銷模式，分銷渠道則存在著批發(fā)流通模式、深度分銷模式和分銷聯(lián)合模式，而專賣渠道也有直營模式和加盟模式，對于線上渠道，也存在著企業(yè)官方旗艦店直銷和網(wǎng)絡分銷這兩種運作模式，都具有不同的運作特點及要求。每一種模式都有其特點，也都需要由企業(yè)構建一套相匹配的運營體系，線上線下渠道同樣如此，如此一來，企業(yè)要構建O2O模式，也就必須將這幾種不同的渠道模式都梳理清楚，否則O2O模式將無法有效落地，僅僅只是線下渠道運作好或是線上渠道運作好，都不足以體現(xiàn)O2O的整合效應。

　　5.構建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫體系

　　O2O模式存在的精髓是互聯(lián)網(wǎng)，其核心就在于大數(shù)據(jù)的管理及應用，而這需要企業(yè)將線上渠道和線下渠道的數(shù)據(jù)體系打通，一方面，線上渠道可以較方便地借助于電商平臺來實現(xiàn)對消費者購物數(shù)據(jù)的分析，比如天貓?zhí)峁┑牧孔雍愕篮蛿?shù)據(jù)魔方等數(shù)據(jù)分析工具，另一方面則需要企業(yè)構建線下渠道的消費者購物數(shù)據(jù)分析，比如對于賣場或專賣店的數(shù)據(jù)收集和分析，以及對于消費者購物態(tài)度的深入研究，這是一個難點，需要企業(yè)逐步加以解決。

　　6.構建針對性的運營管理體系

　　不同的業(yè)務體系需要構建相應的運營管理體系，比如商超渠道、分銷渠道和專賣店渠道的運營管理都是不同的，同理，線上渠道和線下渠道也是不同的。因此，企業(yè)需要從組織體系、流程體系、激勵體系、制度體系、文化體系和人員配置等多方面來構建有針對性的運營管理平臺，這樣才能確保整個O2O模式通過管理體系來落到實處，真正的挑戰(zhàn)也正是在這里!

　　每家企業(yè)都有其基因和行為習慣，O2O模式對企業(yè)原有的思維和習慣都有差異，這就需要企業(yè)改變自己，而這恰恰是最難的事情。光有決心、光喊口號是遠遠不夠的，如果沒有體系的保障，企業(yè)實施O2O也只是一句空話。