銷售人員可能發現，自己會遇到業內罕見的形勢，或遇到特殊的客戶，而這些情況管理層并沒有預料到。即使受到良好的培訓，或者帶著行為指南書，銷售人員也很有可能會不時遇到所有指南無法解決或適用的難題。在這種情況下，銷售文化可以向銷售人員提供正確解決問題的提~示。如果存在強有力的團隊文化，而且銷售人員擁有相似的價值觀，即使當銷售人員身處似乎無法預料的情況之中，這種團隊文化都可以有效引導他們做出最適當的選擇。
 
　　在管理層激勵銷售團隊、建立強烈求勝欲望的眾多措施之中，文化是一種引人注目的選擇。或許直至今日，銷售文化也沒有被充分利用。有力的激勵獎金計劃經常被銷售管理人員用來幫助指導銷售人員行為，這種激勵可能會改變團隊文化。如果沒有強勁的銷售文化（強化關鍵價值觀及規范），完全依賴獎金激勵有時可能會導致不利的后果。如果提供較高的激勵，銷售人員可能會試圖過度銷售，或爭奪主要客戶（私留有用的信息），或者只拜訪朋友及家族客戶，保住其年終獎金，置公司是否需要增加客戶數量來推出新產品的戰略于不顧。如果結合正確的激勵方式（獎金、酬勞、激勵計劃等），強而有力的文化規范將有效幫助銷售人員努力完成或超過其銷售目標，而不必越過不當的行為底線。
 
　　為了對特定銷售團隊文化微妙之處予以描述，我們認為，必須引入不同以往、專門適用于銷售人員的新方法。根據我們的經驗，這種方法已被證實為研究銷售團隊文化最有價值的手段。
 
　　它從三個方面對文化進行了評價:強度、一致性及適當性。決定銷售隊伍屬于框架的哪個部分，這對影響銷售隊伍表現的主要文化問題進行了深刻的剖析。例如，可以將本框架用于前面提到的公司，并決定如何對其進行設計。考慮到甲骨文公司銷售團隊的高強度及一致性，我們建議，甲骨文公司銷售團隊屬于"高強度/高一致性/不適當"區域。
 
　　另一個框架說明了銷售隊伍中采用的工作方式范圍。工作方式沒有正誤之分，但對于特定的形勢卻有合適與不合適之別。哪種工作方式最適合特定的銷售團隊，通常取決于銷售環境、銷售人員代表的產品或服務，以及銷售管理團隊的哲學觀。
 
　　我們的調查顯示，在"工作方式之輪"（見圖）所列出的許多可能方面之中，有五個方面對理解辨別銷售文化尤為重要。這五個方面代表了區分單個銷售人員及最終銷售團隊最主要的文化特征:授權與控制水平、業績關注與活動關注、適應能力與穩定性、長期導向與短期導以及競爭關注與合作關注。這個五角框架可以幫助我們以圖形方式描述目前的銷售文化與銷售管理層設想的銷售文化之間存在的"差距"。
 
　　根據我們的經驗，五角框架圖也可以用于決定公司內部客戶相關功能部門之間的文化"差距"或重要差別，如比較銷售部門與營銷或比較銷售與客戶服務部門之間的文化，等等。
 
　　最后，此框架也可以幫助突出銷售團隊內表現最佳的隊員與一般隊員（或表現較差）的主要區別。在此例中（面向美國直銷的美國公司銷售隊伍），那些表現優異的銷售人員（以市場份額為與穩定性業績關注與活動關注標準）比其他銷售人員更關注長期銷售。