深圳是富安娜二十年來戰斗的大本營，7月12日，中國家紡協會床品專委會執行主任林國芳與行業領導及企業家在深圳歡聚一堂，共襄盛舉。中國家紡市場經過二十年來的風雨歷練，今天已經取得了長足的發展。林國芳在此與大家進行了經驗的交流與分享。

　　縱觀家紡市場

　　1996年-2003年，中國家紡市場的起步期，各品牌基本都在此時奠定了自己的區域地位,是中國家紡行業井噴式發展階段，各品牌企業開始跑馬圈地，這幾年是品牌的起步期。

　　2003年到2011年中國家紡行業發展比較快，企業跟不上市場的變化，發展受到一些影響。雖然有些企業增長了一些，但是競爭越來越激烈，行業進入了穩定期，也面臨很大的挑戰。因為這個“冬天”來得比較久，近一兩年有一些企業賺到錢，有些賺少錢，有些沒賺錢，到明年可能有些企業要虧損，面臨很大的挑戰。我看不懂2014年的市場，2014年現在還看不到，我問行業的朋友們“你看得懂2014年的市場嗎？”他們說也看不懂。

　　我們現在的模仿、學習可能會演變為行業的同質化競爭，未來5-10年，更多的家紡品牌面臨被洗牌、被兼并、被收購、被迫轉型或關停。

　　在中國家紡企業的不同發展階段，競爭的焦點相繼表現為價格戰、廣告戰、促銷戰、渠道戰和終端戰。這種表面上看來“強勢”的營銷，實質仍然是弱勢的。營銷手段上的強勢，掩蓋不了企業體質的虛弱，比如資本規模、產品品質、技術研發和人才配備等問題。據我了解，很多服裝企業，現在引進德國的設備和系統已經來不及了，因為企業已經太大了，再上這個系統難度非常大，企業在走下坡路的時候，人心不齊，要上這個系統的時候比上市更加難。我自己走過這條路我清楚，因為你要把整個公司的管理固化在這個系統上，現在你來做已經太遲了。

　　現在大部分的企業處于“戰時”的狀態，攻城略地以后使企業進入疲勞期。我們有設計、面料的供應鏈、招商的供應鏈，今后還有電商營銷方案、解決方案的供應鏈，這些都會造成同質化，其實每個企業的文化不一樣，每個企業的人才匹配不一樣，這個企業的人才不一定適合另外一個企業，只有自己培養出來的人才才能把市場做好。今天做零售業，如果沒有生根下來的人才，精細化的管理，很多人才跑掉我們都不知道。

　　現在的形式，是用各種數據和消費信息來服務我、了解我、引領我，用差異化和市場創新來引領人流、客流、物流。用營銷體系、供應鏈體系、商品體系來解構會員信息、交易流水以及商品信息。在這樣的市場競爭中，行業發展處于衰退期，我看到了我們這個行業里面裝修不怎么樣、產品不怎么樣，我在想，市場是不是都飽和了，哪怕有創新的東西出來他會淘汰一些東西？如果行業領先者、挑戰者通過創新具有競爭優勢，不僅能打破競爭的僵局，而且能帶領行業進入新的發展周期。

　　企業的競爭根本是企業文化底蘊的競爭，是思想和理念的競爭。 企業要以創新來打造核心差異度。當今的消費者已不再滿足于產品的物質屬性，他們更注重不一樣的體驗。企業要用“以用戶體驗為核心”的、自上而下的產業研發--生產--銷售模式來鍛造自己的獨有優勢。

　　整合企業文化

　　根據這樣的新模式，企業文化也需要整合。首先從企業愿景入手，要共創主要企業關系人的價值，成為滿足客戶、員工以及股東附加價值共創三贏的長期策略伙伴。

　　其二、企業使命的轉變。要建構量化管理整合經營體系，以市場為導向，滿足客戶附加值，提升競爭優勢，以做大；以人本為出發點，滿足員工附加價值，提高經營績效，以做強；以財務為中心，滿足股東附加值，增加股東投資效益，以做優。我跟員工講，第一是你們，第二個是股東，沒有你們也創造不了價值。股東給我們融資8個多億，投資者如果投資其他也會有收益。我們上市公司作為負責任的企業，我們要回報股東，從做大、做強、做優，引導公司在策略面、營運面及財務面的資源分配與活動上，整合不同的組織變革、管理功能、管理過程及管理制度，聚焦在價值創造的最終目標上。

　　其三、企業的核心價值的轉變。1、量化：數字化、數量化、效益化、價值化；2、整合：短期正常運營管理績效提升、長期價值創造規劃；內在管理團隊經營績效提高、外在股東投資效益增加；3、產品服務：創新性、差異性、效益性、整合性；4、五化：本土化、內化、深化、簡化、形塑量化整合之高收益企業文化。

　　企業的經營分析利潤規劃在轉變，由渠道數量的競爭改為渠道質量的競爭。李寧原來有一萬個店，李寧的報表是很糟糕的，因為他追求的是數量不是質量。有很多的企業在經營中是虛化的，李寧和我的追求不一樣，我追求的是利潤、做強。我們也是做專賣店，自己做直營。看一個企業粗放到什么程度？2012年虧損20個億。我們想一想，李寧的廣告“一切皆有可能”，我在想“一切都有可能發展”，李寧的報表你們可以看一下，虧損得非常厲害。

　　另外，我們的加盟商也好、我們的直營也好，同質化非常嚴重，這些問題都擺在我們的面前，我們的企業管理一定要有長期的規劃。現在蘇寧和國美，蘇寧很早就走入了電商，他們的系統很強大，現在線上、線下的一體化，國美能做到嗎？國美的系統還沒做好。我們深圳有很多家服裝企業都來參觀我們的系統，明天大家可以參觀一下我的系統，2007年我就投入了三千萬，我那個時候一年才賺兩、三千萬。我自己從清清楚楚做到模模糊糊又做到清清楚楚。我創業的時候，沒有財務系統，做到現在我們已經自己研發了一套系統。以前財務要調一個帳很麻煩，現在用我們的系統我可以馬上知道我所有貨的情況。

　　今天我們回過頭來想一想，以前認為加盟就有錢，我們現在的森馬、邦威、奧康，這些公司業績都在下滑，奧康外面的應收帳款也有14個億。還有一個問題，大家要思考，我們再這樣做下去，我們的結果會怎么樣？一個企業沒有新的產品，包括我們現在服裝企業也是一樣，如果沒有新的產品你怎么樣去銷售呢？只有不斷開發新產品，我們的企業才能有利潤，同質化肯定只能拼價格，后面應該做些什么東西？這個是值得我們考慮的。

　　我在想，比如說李寧，現在有什么東西比它更好、能沖出來？現在服裝加盟企業有很多都在忙著賣庫存，資本市場的壓力很大，每天都有分析員來分析增長多少，要了解你的績效，你總共多少個店，多少個平方，坪效是多少。有的時候被他逼著也會提升。怎么樣從單店變成線上、線下一體化全網零售的轉變？線上、線下服務協同規劃策略不斷提升立體的運營水平，這是非常大的挑戰。現在特別創新的小企業打的是電商那一塊，比如說服裝，煙臺就有一家在線上做十幾個億的，深圳歐莎也做了將近十個億，一些傳統的大企業在電商中還摸不到頭腦。

　　五年前我們錯過了淘寶，三年前錯過了天貓，現在我們錯過了什么呢？企業家要經營的是未來，未來消費者的變化我們要怎么把握？現在的微信有4.2億用戶，這是很龐大的數字。微信的傳播、微信的分享、微信的營銷也逐漸發展起來，你早半年就會學到這個技能，過了半年又會錯過了。剛做淘寶的時候他還送廣告給我，現在一小塊都要投標。

　　今后我們傳統怎么做、電商怎么做？大家不要覺得電商怎么好做，電商不是那么容易做，大家都在電商做的時候，我估計淘寶、天貓會變成全中國的大百貨。大百貨公司怎么辦呢？大百貨的銷售大部分都是傳統的、大眾的，百貨公司變成體驗店，大百貨可能試試衣服，而在網上查這個衣服就買回來了。百貨公司今后可能很慘。這就是電商不斷的變化，就是所謂的新渠道。

　　企業現在要考慮立體的營銷、立體的運營水平，構建立體的渠道。可能有的企業在想線上線下一體化，現在一體化的時間到了嗎？一體化的趨勢是肯定的，每個企業的同質化非常嚴重，利益的博弈就是加盟商，如果你全部是自己直營的話沒關系，像優衣庫一樣。這個博弈是很痛苦的，現在中國的電商占傳統的10%，每年的增長是很快的。我們這個行業面臨最大的變化是客戶的變化，你服務我、了解我、懂我，這個觀念已經轉變了，送貨上門不滿意可以再寄回去，我買十件不滿意我再退回去幾件，趨勢已經發生了變化。線上線下一體化，消費者線下比較線上購買。

　　大家也要琢磨一下，我們如果不考慮未來，最后死了都不知道。要關注行業的挑戰、創新。有的時候講創新，怎么創新出來？大家都想著創新，我認為這個行業創新不難，難在推動行業的進步和行業的創新。每一個領導都要做到兩三件事情：一是領導夠創新；二是選好人；三是考慮我們未來的戰略。對于未來的戰略，我們現在有兩個藍海，第一個是城市化；第二個是東南亞。我們不一定在這里擠，有的企業從歐美走。有的企業從越南開始做，有的企業可能去印尼，多向藍海發展。更有能力的做到全世界，通過互聯網和別人競爭。我們都可以去考慮、定位，因為我們中國是一個制造大國，是一個紡織大國，我們現在有很多的人才。