“面臨選擇時(shí)，我覺得一個(gè)大的原則就是，要堅(jiān)持做正確的事，而不是容易的事。”
　　文|本刊記者伏昕編輯|房煜攝影|鄧攀
　　今年3月，為慶賀美團(tuán)網(wǎng)三周年生日，王興發(fā)了一條激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。雖然前兩次創(chuàng)業(yè)都出現(xiàn)三年之癢，但現(xiàn)在他卻將自己的創(chuàng)業(yè)時(shí)間軸延伸到十年。
　　今年34歲的王興穿著白色T恤，牛仔褲，娃娃臉配著顯著的大腦門，讓人一看就覺得滿腦子奇思怪想，某一瞬間你會(huì)覺得他看起來像是科幻小說里愛思考又長不大的小男孩兒。采訪前，王興還在緊鑼密鼓工作：面試。擴(kuò)張和招人一直是美團(tuán)網(wǎng)三年來的關(guān)鍵詞。
　　這是王興第三次創(chuàng)業(yè)。2010年3月，王興成立美團(tuán)之時(shí)，團(tuán)購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網(wǎng)、51團(tuán)購等中國早期團(tuán)購網(wǎng)站相比，美團(tuán)網(wǎng)專注的不是產(chǎn)品，而是針對(duì)本地白領(lǐng)階層的生活消費(fèi)服務(wù)，比如美食、電影、酒店、KTV。于是短短幾個(gè)月時(shí)間，美團(tuán)網(wǎng)就成為中國團(tuán)購行業(yè)第一名。
　　美好的時(shí)光往往短暫。那時(shí)，市場(chǎng)上的團(tuán)購網(wǎng)站以每天10家速度迅速膨脹，一度發(fā)展到最高峰時(shí)期的5000多家，從百團(tuán)大戰(zhàn)到千團(tuán)大戰(zhàn)。2011年上半年，美團(tuán)在對(duì)手激烈的競(jìng)爭手段下從No.1的位子上掉了下來。2011年底、2012年初，瘋狂進(jìn)入、瘋狂擴(kuò)張之后，團(tuán)購行業(yè)終于迎來拐點(diǎn)，大量團(tuán)購網(wǎng)站開始裁員、關(guān)門，“那一年多其實(shí)是蠻煎熬的。”王興對(duì)《中國企業(yè)家》說。
　　2011年一開始，美團(tuán)就攤上件大事。2011年2月，知名冰激凌企業(yè)DQ與美團(tuán)網(wǎng)合作不久，公開表示此次團(tuán)購無效，但當(dāng)時(shí)已有12003名團(tuán)友以29元“搶”到了價(jià)值50元的現(xiàn)金券，卻因此無法消費(fèi)，投訴不斷。
　　那段時(shí)間，王興和他的管理層團(tuán)隊(duì)不斷開會(huì)討論一個(gè)問題：客戶第一是許多企業(yè)奉若圭臬的法則，但在美團(tuán)網(wǎng)的業(yè)務(wù)里面，到底誰才是客戶？有幾類客戶？如果他們之間發(fā)生利益沖突該怎么辦？這些對(duì)于新興的團(tuán)購行業(yè)來說還沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。
　　在王興看來，消費(fèi)者是C端客戶，商戶是B端客戶，他當(dāng)然希望兩方面都服務(wù)好，然而當(dāng)二者利益發(fā)生沖突，需要在二者之間做出取舍時(shí)，王興的選擇是把消費(fèi)者放在第一位。他們借機(jī)確立了美團(tuán)網(wǎng)的價(jià)值觀排序：消費(fèi)者第一，商戶第二，員工第三，股東第四。還有，“王興第五”。
　　這樣一來，具體問題的解決反而變得明朗。在與商家協(xié)商無果的情況下，美團(tuán)網(wǎng)最終決定啟動(dòng)“先行賠付機(jī)制”以“倒貼”方式解決，一次性向會(huì)員返還50元至其美團(tuán)網(wǎng)賬戶，再通過司法渠道與商家協(xié)調(diào)。
　　次月，美團(tuán)網(wǎng)在成立一周年發(fā)布會(huì)上宣布了一項(xiàng)對(duì)其自身亦對(duì)行業(yè)影響深遠(yuǎn)的規(guī)定：為團(tuán)購后未去消費(fèi)的消費(fèi)者全額退款。這種“自斷其臂”的手段使得沉淀在美團(tuán)網(wǎng)銀行賬戶里的1000多萬資金一下子沒了，同行恥笑其嘩眾取寵，商家抱怨美團(tuán)多事兒，但美團(tuán)網(wǎng)沒有動(dòng)搖。“既然消費(fèi)者權(quán)益排在商家前面，更排在美團(tuán)網(wǎng)前面，那么退款這個(gè)事，屬于消費(fèi)者權(quán)益和美團(tuán)網(wǎng)權(quán)益的沖突，必須做。”美團(tuán)網(wǎng)副總裁王慧文對(duì)《中國企業(yè)家》說。
　　最終，有利于天平中弱勢(shì)一方的規(guī)則慢慢被同行效仿，成為中國團(tuán)購行業(yè)特有的一條行規(guī)，也使得美團(tuán)網(wǎng)從惡性競(jìng)爭的怪圈中跳了出來。
　　王興覺得，如此決定本質(zhì)上還是基于內(nèi)心對(duì)互聯(lián)網(wǎng)力量的相信，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)在本質(zhì)上極大降低了信息傳播的成本，同時(shí)提高了信息傳播的速度和幅度。“這時(shí)候你把精力、資源花在讓消費(fèi)者滿意上面，獲得更好的口碑傳播，比打戶外、車身廣告更有效。”王興告訴本刊，2011年、2012年第三方對(duì)團(tuán)購網(wǎng)站消費(fèi)者滿意度調(diào)查的評(píng)分中，美團(tuán)網(wǎng)連續(xù)第一名。
　　其實(shí)，王興也曾有過躊躇。對(duì)手猛砸錢做廣告，無論長期效果如何，至少短期排名沖上去了，一旦率先上市，整個(gè)市場(chǎng)格局就會(huì)發(fā)生大逆轉(zhuǎn)。是和同行一樣燒錢打廣告，還是不計(jì)較特別短期的市場(chǎng)份額，去做一些沒有短期回報(bào)又很辛苦的事情？比如花錢進(jìn)行IT系統(tǒng)建設(shè)，解決擴(kuò)張后的管理問題。這很讓人撓頭。
　　美團(tuán)也曾瘋狂過。2010年美團(tuán)網(wǎng)的交易額有1.4億元，到了2011年一下子沖到14.5億，一年10倍的增長。這一年，美團(tuán)網(wǎng)的團(tuán)隊(duì)大幅擴(kuò)張，從200多人擴(kuò)張至2000多人，也是10倍。速度與激情中管理問題逐漸浮現(xiàn)出來。由于員工入職、離職是家常便飯，一度連王興自己也不知道整個(gè)公司有多少名在職員工，到了6月他終于忍無可忍，告別區(qū)域經(jīng)理發(fā)EXCEL統(tǒng)計(jì)名單的“手工”模式，上了一套專業(yè)人力資源的IT系統(tǒng)。
　　過去的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓王興認(rèn)識(shí)到，不僅僅需要明白自己能做什么，還要知道不能做什么。
　　2003年，剛剛25歲的王興中斷了美國碩士學(xué)業(yè)，回國創(chuàng)立校內(nèi)網(wǎng)，后因融資失敗以200萬美元賤賣給了陳一舟。一年后，王興二次創(chuàng)業(yè)，可惜的是，飯否網(wǎng)也未能走得更遠(yuǎn)。
　　“前兩次我也是非常投入地做事情，但并不是你努力了，就一定能夠怎么樣。要做好一件事情，真的需要萬事俱備，但把事情做砸的話，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可以。”王興感慨說。正是基于這種冷靜考慮，在百團(tuán)大戰(zhàn)千團(tuán)大戰(zhàn)中，王興并沒有大打廣告，而是從外部招聘了許多IT工程師，持續(xù)在IT系統(tǒng)上投入。有趣的是，2011年競(jìng)爭對(duì)手到處挖人，美團(tuán)網(wǎng)被挖走的大部分是銷售人員、區(qū)域經(jīng)理，卻沒有IT工程師。王興認(rèn)為，挖走銷售人員對(duì)業(yè)績可以有立竿見影的提升，但建設(shè)IT系統(tǒng)是長期工作，會(huì)有指數(shù)級(jí)的提升。
　　除此之外，2011年下半年，當(dāng)美團(tuán)網(wǎng)將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到90多座城市時(shí)，還撤掉了三四座城市的業(yè)務(wù)，從開到關(guān)就兩三個(gè)月。更重要的是，王興花了半年多時(shí)間，補(bǔ)充管理團(tuán)隊(duì)，并且?guī)状胃昂贾荩�終于挖來了阿里巴巴副總裁干嘉偉，現(xiàn)在擔(dān)任美團(tuán)網(wǎng)的COO。
　　放下眼前的競(jìng)爭，王興還做了一些布局未來的事，比如美團(tuán)網(wǎng)的移動(dòng)戰(zhàn)略也是在這一年起步，從2011年初王興開始籌備移動(dòng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，從安卓到iPhone、iPad的產(chǎn)品，推廣、反復(fù)迭代。現(xiàn)在，美團(tuán)網(wǎng)近半的成交行為都發(fā)生在移動(dòng)端。
　　美團(tuán)的第二輪融資也是在這一年啟動(dòng)。盡管團(tuán)購是一個(gè)可以立刻產(chǎn)生現(xiàn)金流的商業(yè)模式，當(dāng)時(shí)美團(tuán)網(wǎng)的資金儲(chǔ)備充裕——2010年第一輪融資時(shí)紅杉投資的2000萬美元還存在銀行賬戶上，但過去融資失敗的經(jīng)歷使得王興警醒：當(dāng)行業(yè)寒冬來臨時(shí)再融資就晚了。美團(tuán)網(wǎng)在當(dāng)年8月完成阿里巴巴、北極光、華登國際、紅杉資本的B輪融資，總計(jì)5000萬美元。比起競(jìng)爭對(duì)手動(dòng)轍上億美元的融資，這還算克制。
　　“怎么樣能夠創(chuàng)業(yè)成功，我不清楚。但是創(chuàng)業(yè)失敗無外乎是有兩個(gè)原因，第一是沒有錢了，這時(shí)哪怕團(tuán)隊(duì)再團(tuán)結(jié)，你付不出錢那也不行；第二就是沒有信心了，通常沒錢以后，團(tuán)隊(duì)很容易沒有信心，所以資金需要保障，不能斷。”王興總結(jié)說。
　　由于2011年的有所為和有所不為，經(jīng)歷過巨浪險(xiǎn)灘的2012年是團(tuán)購行業(yè)的整合之年，美團(tuán)網(wǎng)不僅幸存，還占據(jù)40%以上的市場(chǎng)份額(第二名點(diǎn)評(píng)團(tuán)購占據(jù)20%的市場(chǎng)份額)，毫無懸念地坐上團(tuán)購行業(yè)第一把交椅。在2013年年會(huì)上，王興首次提出了“2015年成為千億銷售平臺(tái)”的目標(biāo)。但現(xiàn)在他淡定許多，“我對(duì)‘無法速成’這個(gè)想法比兩年前更加清晰。我覺得以我們的能力，甚至包括多數(shù)公司的能力，不可能在兩年、三年，甚至五年之內(nèi)做成一個(gè)非常好的公司。”
　　幾番折騰，王興越來越堅(jiān)信，難走的窄路才能越走越寬，“不管是之前的創(chuàng)業(yè)還是現(xiàn)在的美團(tuán)，面臨選擇時(shí)，我覺得一個(gè)大的原則就是，要堅(jiān)持做正確的事，而不是容易的事。”