看到這個(gè)題目，你是不是很驚訝？員工是我花錢雇來干活的，我花錢雇來的，我才是老板，怎么會是他呢？想不明白是吧？看看下文吧……

　　零售業(yè)在美國早已成為成熟的競爭行業(yè)，按照傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，它應(yīng)該幾乎無利可圖。沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆•沃爾頓獨(dú)辟蹊徑，從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大了與競爭者之間的差距。為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，沃爾瑪加強(qiáng)對服務(wù)細(xì)節(jié)追求完美的員工培訓(xùn)，如員工要對3米以內(nèi)的顧客微笑，微笑時(shí)要露出上排8顆牙，對顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說“不知道”。沃爾瑪統(tǒng)一采購，集中發(fā)貨，每天提供低價(jià)商品，建立全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)，以加強(qiáng)貨品傳遞與管理，光是貨品被偷竊的損失率，沃爾瑪就比競爭者少了一個(gè)百分點(diǎn)。這樣的成果和3%的凈利潤相比，貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀。

　　沃爾瑪就是以這些看似平淡無奇的管理方法，創(chuàng)造出了全球最大的零售企業(yè)。在過去的40年中，沒有任何公司能夠成功地模仿沃爾瑪。換言之，正是因?yàn)槲譅柆數(shù)膯T工已經(jīng)將公司的執(zhí)行文化轉(zhuǎn)化為自己的行為規(guī)范，所以成就了沃爾瑪特有的員工執(zhí)行力，培育了企業(yè)的核心競爭力，使這艘企業(yè)“航母”具備了持續(xù)領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。

　　員工缺乏執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)喪失競爭力。為什么星巴克能在滿街的咖啡店中異軍突起？為什么沃爾瑪能夠成為全球零售業(yè)霸主，并且還在2004年世界五百強(qiáng)企業(yè)中排名第一？無數(shù)成功企業(yè)的經(jīng)歷告訴我們，那些在激烈競爭中最終能夠勝出的企業(yè)無疑都具有超強(qiáng)的執(zhí)行力。執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的最重要因素，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的最重要一環(huán)。

　　打造核心競爭力不是靠某種“絕招”，也沒有固定的模式，可以肯定的是，提升執(zhí)行力是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要途徑。

　　把信送給加西亞

　　把信送給加西亞的故事在現(xiàn)代職場可謂流傳甚廣。故事的梗概是這樣的：當(dāng)西班牙和美國的戰(zhàn)爭即將爆發(fā)之時(shí)，最重要的就是讓叛變軍隊(duì)的首領(lǐng)得知古巴的情況。當(dāng)時(shí)，加西亞將軍隊(duì)隱蔽在一個(gè)無人知曉的偏僻山林中，無法收到任何郵件和電報(bào)。而美國總統(tǒng)需要盡快的與他進(jìn)行合作，情勢緊急。這時(shí)，有人報(bào)告總統(tǒng)：“有一個(gè)名叫羅文的人能幫您把信送給加西亞。” 就這樣，羅文帶著總統(tǒng)致加西亞將軍的信出發(fā)了。關(guān)于這個(gè)名叫羅文的人怎樣拿到信，如何用油布袋將它密封好、捆在胸前，然后乘敞蓬船航行四天后趁著夜幕降臨在古巴海岸登陸，消失在叢林中，三周后來到古巴的另一端，接著步行穿過西班牙軍隊(duì)控制的領(lǐng)土，最終將信交給加西亞的全過程。

　　對于這個(gè)故事，仁者見仁，智者見智。但這個(gè)故事之所以廣為流傳，很大一部分原因，是它體現(xiàn)了羅文作為下屬的一種自動自發(fā)的敬業(yè)精神和一種由主動性通往卓越的超強(qiáng)的執(zhí)行力。

　　如今在家紡業(yè)終端，“有銷量，無利潤，甚至銷量與利潤互成反比”，目前是眾多家紡專賣店的局面，怎么辦呢？為了破解這一局面，多喜愛主要從以下幾個(gè)方面著手。

　建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的專業(yè)結(jié)構(gòu)體系

　　造成這個(gè)局面的往往是經(jīng)營者不專業(yè)，店面的營業(yè)員覺得虧多虧少都與自己概不相關(guān)。于是多喜愛做了一個(gè)重要的決定：外部招聘引入專業(yè)人才，內(nèi)部抽調(diào)業(yè)務(wù)精英以及專業(yè)人士，派遣到專賣店，一旦直營店出現(xiàn)經(jīng)營或其他方面的虧損，即由直營店的工作人員包括連帶主管承擔(dān)部分責(zé)任，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的多少與享受權(quán)益的多少成正比。

　　建立有效的績效考核

　　從之前公司總部給專賣店下達(dá)月度指標(biāo)，改成圍繞“如何激發(fā)員工積極性”的核心，建立激勵考核，除了月度基本指標(biāo)外設(shè)獎勵目標(biāo)和沖刺目標(biāo)，設(shè)獎勵單品推廣、月度店鋪明星等，把終端營業(yè)員的潛能和積極性激發(fā)出來，以“老板”的態(tài)度參與整體的經(jīng)營活動，帶動整個(gè)店面的活力。

　　對整個(gè)經(jīng)營過程有效監(jiān)控

　　加盟商要對店面的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行有效監(jiān)管，同時(shí)建立日常工作匯報(bào)制度，做到事前干涉、事中控制、事后匯報(bào)，把握每一個(gè)環(huán)節(jié)，事無具細(xì)。

　　管家式的客戶關(guān)系管理

　　洪城二店特殊的地理位置和市場環(huán)境，培養(yǎng)了許多批量團(tuán)購客戶和忠實(shí)的回頭顧客。門店會根據(jù)顧客的消費(fèi)次數(shù)、金額分為A、B、C、D類四種顧客，正如“二八定率”一樣，A類顧客占了門店的大部分銷售，當(dāng)A類顧客上門時(shí)，由指定的“專業(yè)家紡顧問”來接待。重視大客戶的日常管理和維護(hù)，才能使大客戶成為自己的“看家客戶”。在每個(gè)新銷售季節(jié)和新品上市時(shí)對重要顧客進(jìn)行電話訪問或短信通知，做好電話訪問記錄，大客戶購買大宗貨物除了送貨上門以外還親自寄送感謝卡，并詢問對產(chǎn)品和服務(wù)的意見，提升個(gè)性服務(wù)水平。

　　注重培訓(xùn) 提升銷售技能

　　每月與銷售部門聯(lián)系，溝通、交流，對于產(chǎn)品上市較集中的月度邀請公司的培訓(xùn)部門培訓(xùn)，加強(qiáng)專業(yè)知識和技巧掌握，同時(shí)設(shè)立月度考核，考核結(jié)果直接與個(gè)人所得掛鉤。任何一個(gè)單店的效率與經(jīng)營者的意識是息息相關(guān)的，對于任何一個(gè)客戶來說，要使一個(gè)單店能夠永續(xù)經(jīng)營任重而道遠(yuǎn)。經(jīng)營中的困難數(shù)不勝數(shù)，但只要抓住關(guān)鍵，力足重心，一定能打破僵局，贏得可持續(xù)的和諧發(fā)展。
 
　　經(jīng)營啟示

　　培養(yǎng)員工意識：老板的店就是自己的店，把老板的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來做，以主公翁的態(tài)度對待店鋪中的每一件事。店鋪中的每一名人員都是一個(gè)店的管理者，是對店面經(jīng)營業(yè)績需要負(fù)責(zé)的人。一個(gè)店就像是一個(gè)家，每個(gè)店員都是家長，家長就要操心這個(gè)店的所有問題，人員、貨品、衛(wèi)生、陳列……責(zé)任共擔(dān)、福利共享，團(tuán)結(jié)可以攻克一切僵局。

　　編者寄語

　　有人說，老板與員工的關(guān)系就是老板與員工的關(guān)系，單位永遠(yuǎn)不是自己的家，自己與老板能夠達(dá)到利益平衡是和諧，達(dá)不到隨時(shí)可以離開。這話倒不是沒有道理，可是，簡單的將老板與員工的關(guān)系這樣界定，似乎太無情了，我們不只是從工作中獲取生存的資本，更要為了讓自己更好而努力，一個(gè)團(tuán)體總是要有齊心協(xié)力才會更加強(qiáng)大，老板與員工的矛盾是不可避免的，如何讓員工心甘情愿的付出，用心做自己的工作，這就需要老板在管理員工時(shí)，不是要讓員工感覺自己是老板，而是要培養(yǎng)他們的主人翁精神，這樣，每個(gè)人都積極主動，整個(gè)團(tuán)隊(duì)將是另一番景象。