第二種情況是大象如果針對一群螞蟻那么大象永遠不可能把螞蟻踩死，除非螞蟻自己放棄生存，如手機行業中諾基亞、摩托羅拉等到洋品牌對國產手機的爭霸戰中，一些國內知名品牌波導、TCL、夏新等經不起陣地戰的進攻，虧損連連、前途可憂，反而一些洋品牌看不到的對手天語、金立等品牌采用適合自己的游擊戰術，如加大渠道返利、電視直銷等等策略，倒是活的有滋有味，且逐步成長壯大，據析天語獲得深圳富士康及美國華平基金等公司的巨額注資，逐步步入正規軍行列。又如蒙牛乳業的快速成長，99年起步到現在為止銷售額突破200億元，創業期乳品市場已是品牌林立，時到今日蒙牛已成功超越當時的知名品牌伊利、光明、三元、興發、雀巢等等品牌逐步變身為大象，那么在大象同螞蟻群的做戰過程，會有一部分螞蟻被踩死，或破產或被收購，找到適合自己戰略才能夠駛向公路高速快速發展，那么在以弱對強的過程中游擊戰功不可沒。
　　
　　通過以上的2種結果對比，螞蟻（小企業）在初期切不可正面與大象（大企業）沖突而是要巧妙趣的采取游擊戰術，分化對手，在對手尚未涉及的領域重點突襲、快速復制，且備一定的基礎條件之后尚可嘗試陣地戰術（如：媒體、廣告等）推進。

　　對于現化營銷來講，以渠道為主還是以終端為主是企業成敗的關鍵因素，產品是營銷最核心的內容，筆者本人認為以終端為主要戰略更適合現代企業發展，當顧客找渠道買某項產品的時候，精明的渠道商會怎么做呢？那么發展到這一步的話，營銷工作便水道渠成了，當然渠道的上貨率也是非常用重要因素，游擊戰到最底層即為單店內品牌的較量，如小企業產品與大企業產品到了同一店中銷售時，小企業需要怎么做？大企業在同一區域市場內客戶較多，小企業較少，開戰則必形成以弱對強之勢，游擊戰術即大有可為，首先需要在單店內完善自身終端形象、銷售策略、產品線以及與店長暢快溝通工作，適當的促銷回饋等到策略取得單店的勝利，在區域內超越對手，并快速復制，形成線、面，逐步分化、瓦解對手，取得局部勝利，不斷的調整戰略、完善管理、推陳出新最終取得全面勝利。
　　
　　游擊戰也可理解為差異化戰術，即不與對手采取一樣的策略，此涉及到企業戰略的規劃、選擇，如小企業對大企業的戰略選擇建議：
　　
　　1.以品類對品牌，此為對產品層面的建議，在強勢品牌尚未介入的范圍內重點進攻，制造利于自己的競爭優勢，如蒙牛對利樂包的首次推廣，利郞對商務男裝的定位，七喜對非可樂的定位等等無疑確立了該企業在此項領域的地位；
　　
　　2.以角度對力度，任何一個企業都會有它本身的一些缺點，如成熟品牌風光無限，廣告狂轟亂炸，產品遍布各個網點，但往往會面臨渠道商相互殺價利潤攤薄的事情，矛盾沖突不斷，相反不知名品牌又面臨無知度、無廣告支持等等相關問題，渠道商不敢輕易經營，那么由此需要尋找一個對手最為薄弱的環節重點出擊，飛機在天上飛的時候，無限風光，那么我就在地面把你搞定；800萬正規軍軍力強大，我就到你守軍最薄弱的地方丟地雷。。。
　　
　　3.以點對面，如早期超市的運營策略，以某些單品的超低價帶來源原不斷的客流，銷售利潤產品賺得盆滿缽滿，那么制造焦點以點帶面將是企業營銷的重點。