那么，腦力活動如何能夠像體力活動一樣進行標準化、規范化的工作？腦力活動當中存在智力性的、思維上的、創造性的勞動，在這種情況下，需要發展出一些技術，來解決腦力活動如何有效互換的問題。比如IBM給華為的經驗中主要采用兩項技術：一項技術是數據庫，每個人在工作中遇到的實際問題是怎么解決的，是怎么思考、用什么方法解決的，事后都要放到數據庫里去，以便今后其他人再遇到這種問題時，可以尋求數據庫的支持。另一項技術是專家支持系統，遇到問題的時候，在流程上、在關鍵環節上要尋求專家的支持，而不是老板的幫助，老板能夠做到的只是協調。因此在組織中要建立人才庫，知道哪些問題是誰可以解決的，他曾經解決過什么問題都要記錄在案。這樣，才能確保智力活動在高度分工的基礎上完成有效協同。
　　
　　策略與功能相互促進
　　
　　任何企業都是需要策略的，但策略不是一個單向的過程，策略應當帶動組織能力的發育，并且通過組織能力發育支持策略的演變。
　　
　　有一家公司早年發現了農用汽車市場的機會，公司老板制定了一個非常重要的策略，請專家按照農民的需求、認知和價格偏好設計出汽車，然后找好零部件供應商，自己組裝農用車。由于市場定位準確、目標市場清晰，并且擁有性價比和價格上的優勢，他們迅速占領了市場。

　　隨著銷量越來越大，他們開始到各地區尋找經銷商，建立銷售網絡。當時，公司把經銷商看作自己的一個外部組織，跟經銷商的長期合同也是建立在這種協作的基礎上。
　　
　　由于很多經銷商愿意經銷，于是他們決定投資上生產線，這可以控制品質，提高產品力，也因此公司有了前置成本。但這個時候，很多人開始跟這家公司學，搞組裝農用車。因為競爭對手的加入，他們原有的策略不那么見效了。另外，一旦有了自己的生產線，就必須達到一定規模才能分攤成本，才能盈利，于是就必須上規模，而一旦上規模以后，他們和經銷商不再是原來對等的合作關系，而是要求經銷商必須完成足夠的銷量，否則就有權在這個區域發展更多經銷商。正是因為這一步，很多經銷商原來心理上跟公司之間的約定減弱了，本來他們是想一心一意把這個品牌做起來的，現在因為銷量的問題，公司把經銷商得罪了。
　　
　　這些因素疊加到一起，這家公司的分銷成本在增加，制造成本也在增加，再加上競爭對手的價格更低，這種情況逼著公司的策略開始轉向，開始搞品牌運作，引進人才，強化研發和工藝部門，所有這些促使他們的成本進一步增加。在市場對其品牌的認知還沒有形成之前，他們的價格已經上去了，于是市場開始疲軟，這家公司又開始進入其他領域，除了農用汽車又進入了皮卡、輕卡市場，甚至企圖進入轎車領域。
　　
　　實際上，在這個過程中，這家公司已經沒有策略可言了，他們已經不是在做策略的工作，而是在做補救的工作。可是，他們總以為新的問題需要新的策略，因此一路走到今天這種局面。審視這家公司的策略，可以發現他們犯了一個根本的錯誤，那就是無法和原有的客戶深化關系。任何企業如果犯了這個錯誤，就沒有任何優勢可言，你的客戶、渠道以及你對他們所有需求的掌握等，都不能得到有效的借鑒，丟掉了和他們的聯系，也就丟掉了通過這個聯系做強做大的基本營銷原則。
　　
　　那么這家公司在策略上應該怎么思考呢？我們可以看看本田公司的做法。本田非常清楚一個公司最終的策略是要指向行業競爭的制高點的，所以一定要在各種因素中分析什么是支撐企業的長期策略。本田認為，汽車行業最重要的就是如何建立起門店策略，比如4S店，并讓門店形成網絡，因此它率先在北美建立汽車專賣店的分銷網絡。本田在進入廣州市場時，并沒有到處尋找經銷商，而是堅持自己的策略模式，通過業務人員的咨詢能力幫助經銷商做起來，按照本田給經銷商設定的盈利模式發展。對于廠家來說，一定要控制區域內的實際銷量，避免流量過大引起競價打穿價格底線，維護價格空間，步步為營地覆蓋市場。在這個過程中，我們真正要做的事情，就是有效地幫助客戶掙錢，強化跟經銷商之間的內在聯系。
　　
　　所以，對于剛才講到的這家農用車企業，它真正要做的事情是著眼于門店，而不是簡單地去沖量。首先，應該強化門店網絡，強化經銷商關系，并由此強化和消費者的聯系。然后，跟隨消費者，提供售前、售中和售后的一系列服務，并且讓經銷商跟著公司逐漸做大做強，最后與公司形成一個整體。
　　
　　我們說策略不是單向的，更不是解決遺留的問題的，那么在這個案例中，策略應該怎樣繼續延伸、發展呢？在建立起4S店以后，什么是維持4S店運營的關鍵這個問題就會被提出來，策略就應該在這個過程中形成。