其實B2B營銷也是這樣。
　　
　　有很多采購經理很期待供貨商的回扣和吃請，但通常的采購經理是需要對采購產品的質量和效果承擔責任的。作為乙方，我們期待業務有穩定和健康的增長，如果我們的服務對象從采購經理轉化為甲方企業，我們以能夠提供幫助甲方成長的產品為榮，那么，我們就可以讓我們的業務有良性的循環。利樂公司的營銷方式就是經典的案例。如果僅僅是作為產品的供應商，利樂公司勢必將面臨同質化競爭的紅海，因為利樂包裝的瞬間滅菌和保鮮技術并不是高精尖的科技。可以想象，當大大小小的同類包裝生產企業上馬時，利樂公司需要在品牌傳播、包裝形態、價格、渠道、公關、客情維護、售后服務等環節做多少工作才能維持自己的市場份額。但現在，利樂可以不顯山見水地擁有中國利樂裝90%以上的份額。利樂通過提供免費的設備，幫助蒙牛上馬利樂裝生產線，培訓其技術骨干，在幫助蒙牛成為中國乳業三甲的同時也成就了自己的壟斷性市場地位。
　　
　　利樂的服務是更多了還是更少了？
　　
　　2、盡可能地擁有分銷渠道發言權。
　　
　　就象做人不能掌握自己的命運一樣，做產品如果不能掌控銷售渠道，那種痛苦就是你始終在等待著別人掐你的脖子。一個產品的生產成本是多少？渠道成本是多少？利潤有多少？很多企業年底盤點發現，自己其實一直在為分銷商打工。渠道分配和流通成本在不同的行業占比不同，但通常要達到50%以上。而通常企業的毛利一般是20%到30%，很多企業的凈利只不過5%左右，甚至更少。對于同質化的產品，其分銷渠道也大致是相同的。如果我們能夠有更強的渠道掌控力，那我們就能夠在同質化競爭中更勝一籌。
　　
　　寶潔作為日化行業的著名企業，除了擁有定位差異化的多種品牌，他的產品群形成的集群效應使他在渠道談判上擁有了更強大的發言權。幾乎沒有分銷渠道敢拒絕寶潔的免進場費的要求。而對于普通的消費品企業，你只有乖乖交錢的份，交的不痛快還要給你臉色。中糧認為自己是世界500強，想拿自己的實力跟渠道談判，但對不起，渠道不買帳，為什么呢？那是因為中糧的產品形態分散，難以形成集群效應。如果日化區沒有了寶潔，那就等于沒有了日化專區，但渠道沒有了中糧，任何一個產品通道都不影響消費者的選擇。
　　
　　寶潔只有一個，我們或許難以達到寶潔的實力，但我們可以在某一單一渠道或單一區域擁有更多的發言權。啤酒就是一個典型產品，通常每個地級市及以上的行政區域都會有一個自己的啤酒品牌，這個啤酒的生存其實就是靠半行政式的地方保護使他在區域市場上擁有比其他品牌更多的渠道發言權。強龍難壓地頭蛇，能成為地方知名企業也是一種不錯的選擇。
　　
　　除此之外，還可以建設自己的專業渠道，比如專賣店。休閑食品品牌來伊份就是一個典型的例子，這個企業雖然尚未成為全國知名的品牌企業，但他建設自己的休閑食品專賣店來伊份，甚至未進入傳統渠道，也使他穩健地發展成為年銷售額達到20億的規模，而且有謀求上市的計劃。
　　
　　其實直銷、會議營銷、電視購物、電子商務、型錄營銷等都算是一種渠道的創新，這種創新就使得企業擁有了更多的甚至獨立的渠道發言權，也就避免了傳統渠道中的同質化產品的紅海競爭。

　　3、建立客戶數據庫
　　
　　市場經濟的本質是客戶經濟，誰擁有更多地客戶資源，誰就能夠贏得市場。我國打擊個人信息買賣的舉措一輪又一輪，但是我們每天接收的垃圾信息和銷售電話的數量卻有增無減。我們的電話地址郵箱一直在不同的企業和業務員之間流轉。你拒絕了一個，他又轉到另一個繼續騷擾你。我們每個人其實都已經成為了不止一個企業數據庫中的一員。但是，對于企業來說，你是否真正重視了你的客戶資源？
　　
　　無論你是什么行業，你是否有客戶資源數據庫？你是否對你的客戶進行分類？你是否定定期跟蹤服務你的客戶？你的客戶資源通過你的跟蹤產生了多少經濟效益？你通過客戶反饋改進了哪些經營措施？我敢說中國90%以上的企業都不能完整地回答上面的問題。你還敢說你重視你的客戶嗎？