第二，應該總結或者重新強調交談要點。(“所以，很明顯，如果我們這樣做，第一階段貴公司的效率就能夠提高15%，第一年就能夠節省120,000美元……”)
　　
　　第三，應該提議有助于取得銷售進展的行動。(“所以，下一步我們可以與貴公司老總重新審查一下這些數字。”)
　　
　　在第三步中，銷售人員提議或建議某項“行動”。需要注意的是，在小批量銷售與大批量銷售中，“行動”的含義有所不同。在小批量銷售中，惟一的行動可能是客戶直接下訂單。而在大批量銷售中，可能存在多個有助于贏得訂單的中間行動，這些行動被稱為“進展”。
　　
　　西格瑪項目研究小組建議：銷售人員與其擔心如何促成交易達成，還不如想好盡可能多的進展性行動，為每個銷售電話做好準備。最好的做法在于為每個銷售電話規劃好各種靈活的、切實可行的進展性行動，以便銷售人員每一步都能夠從客戶那里獲得最大程度的承諾。
　　
　　在第三步中，銷售人員提議或建議某項“行動”。需要注意的是，在小批量銷售與大批量銷售中，“行動”的含義有所不同。在小批量銷售中，惟一的行動可能是客戶直接下訂單。而在大批量銷售中，可能存在多個有助于贏得訂單的中間行動，這些行動被稱為“進展”。
　　
　　西格瑪項目研究小組建議：銷售人員與其擔心如何促成交易達成，還不如想好盡可能多的進展性行動，為每個銷售電話做好準備。最好的做法在于為每個銷售電話規劃好各種靈活的、切實可行的進展性行動，以便銷售人員每一步都能夠從客戶那里獲得最大程度的承諾。
　　
　　迷思之六：“建立第一印象的機會永遠只有一次”
　　
　　很多銷售專家堅信，銷售電話最重要的部分是開場。他們會告訴你，“前60秒攸關銷售電話的成敗”。但是研究顯示，除了小批量銷售，銷售電話的開場與銷售成功并無必然關聯。當整個銷售環節只包括一次拜訪時(如上門推銷)，開頭幾秒的確非常重要。然而，在復雜的銷售環節中，如果客戶認為銷售人員能夠為他們解決某個問題，他們就不會太在意銷售人員留下的第一印象。
　　
　　如果開場和結尾都不是銷售拜訪最重要的部分，那什么才是最重要的部分呢?
　　
　　一個完整的銷售流程包括四個階段：開始、調查(發現客戶需求)、能力展示(展示你有能力滿足客戶的需求)，以及獲得客戶承諾(取得銷售進展)。其中，最重要的是調查階段，因為如果不了解客戶的需求，你就無法贏得客戶的訂單。
　　
　　盡管如此，銷售人員仍然需要有技巧地開場。好的開場必須實現兩個目標：首先是建立交談的必要性，其次是讓客戶允許銷售人員提問。
　　
　　當客戶允許銷售人員提問的時候，開場就結束了。假如銷售人員第一次給陌生客戶打電話，結果卻只是得到了客戶的語音郵件回復，他們還有必要通過留言系統來開場嗎?事實上，他們必須給客戶一個需要回復的理由。

　　在這種情況之下，銷售人員必須以留言的形式讓客戶明白有與你交談的必要性，但是你不應該直接提供解決問題的方案來“讓客戶上鉤”。
　　
　　迷思之七：“銷售才能是與生俱來的，是無法后天培養的”
　　
　　做銷售的人是否需要某種特質呢?答案是否定的。
　　
　　數十年以前進行的大量研究顯示，性格外向的人在銷售隊伍中的數量，要遠遠超過在一般大眾中的數量。然而，最近進行的研究并未表明性格外向與銷售工作之間有很強的關聯。發生了什么變化?除了那些陳腔濫調之外，什么都沒有變!那些曾經積極尋找性格外向者承擔銷售工作的企業，現在明白了各種性格的人都可以學習銷售技巧，并取得不俗的銷售業績。
　　
　　站在客戶的角度，他們對銷售人員有何要求呢?有證據表明，絕大多數的客戶都希望銷售人員是值得信賴的。我們都聽過一個老笑話：“真誠是最重要的東西……如果你能偽造它，你一定已經這么做了。”但事實上，即便是真正真誠的銷售人員往往也無法贏得他人的信任。客戶是無法看到他們的真誠的，也無法看到他們的誠實，而只能看到他們的行動。在下訂單前，客戶不會考查銷售人員是否具有一種特定的性格，而只會考查他是否能夠提供有效的解決方案。
　　
　　迷思之八：“歡迎客戶提出異議—它們是客戶興趣的確切信號”
　　
　　盡管已有確切證據證明了這種“準則”是不正確的，但它依然存在。就像許多其他的“準則”一樣，它不會消亡的原因在于它聽起來令人欣慰。它使你相信，如果客戶對你的產品或服務產生懷疑，就意味著你們之間的談話開始變得有意義。
　　
　　實際上，這種異議是你與客戶之間的一大障礙，而你是不會喜歡障礙的。你不必懼怕異議，但也不應對其加以歡迎。異議的存在表明了客戶并不想要你提供的產品或服務，也許是因為它太便宜了，但更有可能是因為看不到要購買你的產品或服務的必要性。如果銷售人員說，“我們的機器是市面上同類產品中速度最快的”，客戶可能會說，“但機器的速度并不是我們考慮的問題”。
　　
　　本與不甚成功的銷售人員相比，成功的銷售人員得到的異議要少得多。原因何在?因為他們總是設法阻止異議，而不是等出現異議后再著手處理。在上面的例子中，有技巧的銷售人員不會談論他所提供的產品的特性(“它是速度最快的”)，而會采用一種提問模式，先問“機器速度對您有多重要”,如果了解到機器速度對客戶并不重要，他就會避免將談話引向招致客戶異議的方向。
　　
　　如果銷售人員經過培訓之后，能夠先通過正確的提問來發現客戶的需求，然后只是談論其產品或服務與該需求有關的特性，就能將招致異議的機率減少50%。
　　
　　通常，那些無法避免的異議是最嚴重的。最好的方法就是坦誠，承認你的不足，然后集中闡述你的競爭優勢。
　　
　　迷思之九：“永遠不要攻擊競爭對手”
　　
　　許多企業認為，銷售人員在與客戶打交道時不應提及競爭對手，因為這樣做最終會損害銷售成果。這曾經是IBM的一貫方針：在銷售環節，銷售人員不得提及任何競爭對手或競爭產品的名字。
　　
　　但是，研究表明，出色的銷售人員一定會提及競爭對手，前提是客戶需要他們這樣做。盡管他們往往不會主動評論競爭對手，但如果被問到他們提供的產品或服務與競爭對手的產品或服務有何區別時，他們一定不會避而不答。
　　
　　關鍵在于如何評論競爭對手。最好的方法就是盡快從競爭對手的不足之處轉到你的競爭優勢上來。如果客戶問“談談你對SlowCo公司的機器的看法吧”，銷售人員可能很想回答“那是市面上速度最慢的機器，比我們的要慢40%”，但如果能調整成以下答案，就更好了：“SlowCo?對，我們的機器速度比他們的要快40%。實際上，我們的機器是市面上速度最快的”。
　　
　　一個鮮為人知但十分有效的方法就是，以競爭對手的產品或服務的一般弱點，來突出自己產品或服務的優點，而不是一概地貶低具體的競爭對手或其產品。
　　
　　例如，假設你是一家小型公司的銷售代表，這家公司正在與行業內的一家大型公司競爭一小塊業務。如果客戶問，“你們與GiantCo公司相比怎么樣”，有技巧的銷售人員可能不會說，“GiantCo太大了，無法為你提供個性化的服務”;而會說，“大公司與小公司之間有很多區別。我們是一家小公司，所以我們能夠給予客戶的需求更多關注。而一家公司的規模擴大后，就很難做到這點。對于大公司而言，你有可能只是5,000位客戶中的一位，而不是50位中的一位”。
　　
　　卓有成效的銷售人員始終會攻擊競爭對手，但他們會很有技巧地避免這種攻擊對自己的企業產生負面的影響。
　　
　　迷思之十：“重點關注大客戶”
　　
　　在過去十年中，最大的客戶往往能夠帶來最多的利潤。如果給予他們的關注越多，他們往往就能帶來越多的利潤。
　　
　　然而今天，老的準則已經不再適用。現在，帶來最多利潤的可能正是那些中等規模的客戶。實際上，最大的客戶可能會讓你苦不堪言：他們要耗費你大量的資源，而且會拼命壓榨你的利潤空間，最終你只能收獲微薄的利潤。然而，中等規模的客戶所面臨的競爭可能沒有那么激烈，而且它的產品或服務可能具有較高的利潤空間，所以也可能給你帶來更多的潛在利潤。
　　
　　現在，明智的企業不再僅僅因為客戶的規模就做出“不相稱的舉動”。相反，他們看中的是潛力、利潤空間，以及源源不斷的利潤來源。而且，他們發現，從客戶生命周期的角度而言，最有價值的客戶不一定是規模最大的客戶。
　　
　　這涉及到兩個戰略性的問題：第一，企業是如何分配其最出色的人才資源的?傳統上，企業會讓最出色的銷售人員為規模最大的客戶服務。正如你所見，這可能是個錯誤。第二，大多數的區域銷售代表擁有為數眾多的客戶，他們怎樣才能最好地投入時間和精力呢?銷售經理往往會教導其下屬“80/20”原則，即：80%的利潤來源于20%的客戶。這可能是個經驗法則，前提是不要將大客戶與價值客戶混為一談。