扼殺本土企業(yè)。20世紀后期曾響徹我國大江南北的"太陽神"、"活力28"、"美加凈"、"白云山"、"鳳凰"、"永久"、"春都"、"愛多"、"三株"、"飛龍"、"秦池"、"孔府家"等品牌，如今在市場上已難覓芳蹤……除了攜巨大資金、技術、管理、品牌優(yōu)勢的外資企業(yè)進入形成的巨大沖擊外，本土企業(yè)在營銷管理上與外資企業(yè)尤其是世界500強企業(yè)還存在著巨大差距，尤其是在對營銷管理的認識、了解和實際操作上仍然存在著諸多嚴重、甚至是致命的誤區(qū)！上海某某營銷咨詢機構列示出我國企業(yè)普遍存在的十大營銷管理誤區(qū)。
　　
　　誤區(qū)一：營銷觀念誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)不重視營銷觀念，依然抱著陳舊的產品觀念、推銷觀念、銷售觀念不放。某些企業(yè)的高層領導認為營銷觀念是營銷部門的事，自己懂不懂、有沒有先進的營銷觀念根本不重要。他們對營銷管理的許多概念、原理、策略方法沒有正確理解，使企業(yè)營銷管理被引入了諸多誤區(qū)。
　　
　　誤區(qū)二：盲信經驗誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)大致分為三類：一是經營者未站在市場整體發(fā)展的角度，把公司的任務界定得太狹窄，使公司發(fā)展受到限制；二是企業(yè)經營者在經營指導思想上目光短淺，缺乏遠見，只考慮到當前的短期利益而看不到企業(yè)的長遠發(fā)展；三是一些特別成功的公司，曾經的成功使他們忘卻了即將來臨的失敗，只看到自己而對外邊的情況一無所知或視而不見，盲目相信過去成功的經驗現在仍然也會成功。曾壟斷我國自行車市場的三大王牌鳳凰、飛鴿和永久，由于未能考慮消費者需求變化所帶來的新要求，而是盯著自己的產品，盲目地聯營與擴大生產規(guī)模，最終在山地車、跑車、郊游車等新品種迅速進入時被新興企業(yè)擠出了行業(yè)。
　　
　　誤區(qū)三：戰(zhàn)略管理誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)患上了一種"短視癥"和"躁動癥"：重戰(zhàn)術，輕戰(zhàn)略；重技巧，輕權謀；重眼前，輕長遠。目前，我國絕大多數中小企業(yè)甚至一些大型企業(yè)都普遍缺乏營銷戰(zhàn)略管理體系，沒有人專職進行企業(yè)營銷戰(zhàn)略的研究，更沒有一套系統、科學的中長期營銷戰(zhàn)略籌劃，營銷人員更不知道企業(yè)的營銷戰(zhàn)略到底為何物！在營銷管理上，戰(zhàn)略是"選擇正確的事情去做"，而戰(zhàn)術是"把事情做對"，營銷戰(zhàn)術上的失誤只會傷筋動骨，而營銷戰(zhàn)略上的失誤則很可能會使企業(yè)誤入歧途甚至走上不歸路。
　　
　　誤區(qū)四：品牌管理誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)有兩類：一是把品牌神圣化、復雜化，認為做品牌是大企業(yè)才考慮的事情；二是一味強調銷售量的提升，把產品銷量作為企業(yè)追求的最大目標，認為做銷量就是做品牌。當可口可樂、麥當勞、IBM、SONY等攜品牌之雄風橫掃天下之時，當國內一些大企業(yè)海爾、長虹等紛紛拿起了品牌武器奮起直追之時，很多中小企業(yè)在品牌意識與建設方面卻顯得比較遲鈍和落后："做品牌是以后的事，當務之急是把銷售搞上去"。的確，中小企業(yè)的生存是大問題，但也很有必要加強品牌的創(chuàng)建和運營！我國很多掙扎在市場底層的中小企業(yè)，無一不是在企業(yè)發(fā)展的路上遇到品牌發(fā)展的瓶頸時才恍然大悟："原來中小企業(yè)也需要做品牌"！
　　
　　誤區(qū)五：組織建設誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)錯誤的認為市場部有沒有無關緊要或者銷售部比市場部更重要：一是原來單一銷售部(科)的銷售組織也可以很好地承擔企業(yè)營銷管理職能和完成銷售任務，根本沒有必要另外再單獨設立市場部；二是銷售部比市場部更重要，市場部是花錢的，而銷售部是為我創(chuàng)造效益的，因此市場部的作用和地位都要排在銷售部之下。據調查，我國企業(yè)關于建設以市場為導向的營銷組織體系的認識和實際操作整體上還比較滯后，企業(yè)大概分為兩類：一是企業(yè)老板的頭腦中根本沒有市場部的概念，對市場部應該具有哪些職能、對企業(yè)的作用如何一無所知；二是迫于市場競爭的壓力，勉強成立市場部，但對市場部的作用和地位沒有充分認識，對市場部的業(yè)績考核沒有標準，市場部人員待遇、在企業(yè)中的地位明顯居于銷售部之下，許多本應該由市場部承擔的職能被銷售部搶奪過去，市場部演變成了銷售部的附庸。
　　
　　誤區(qū)六：渠道建設誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)認為，在中國目前分散的渠道、落后的分銷體系這一特殊市場環(huán)境下，"渠道為王"，企業(yè)擁有一個龐大的渠道就擁有了一切。這些企業(yè)過分夸大中國市場分銷體系落后和不健全的事實和經銷商的目光短淺和短期行為，尤其是在超市、大賣場等新的零售業(yè)態(tài)迅速崛起的情況下，認為對數目眾多、良莠不齊、目光短淺的經銷商進行整合，不如跳過經銷商，自己建設龐大的駐外銷售機構和銷售隊伍以縮短渠道、直接操作終端更為有效。這樣的做法直接導致了網絡運營費用和營銷成本的大幅攀升，營銷人員增加、分支機構管理難度的加大，分銷效率的降低甚至滋生分公司腐敗。海爾營銷隊伍20000人，樂百氏營銷人員8000多人，TCL有7000人，創(chuàng)維有4000多人，龐大的銷售隊伍轉化為企業(yè)的沉重包袱。
　　
　　誤區(qū)七：促銷管理誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)片面理解促銷，對促銷的作用和效果認識不足甚至錯誤：一是對促銷的理解比較片面，認為促銷就是有獎銷售或返利銷售；二是夸大促銷的作用，認為促銷是可以包治百病的"萬靈丹"；三是促銷活動無事前計劃，跟著競爭對手走；四是促銷活動沒有整體預算、管理失控。這些企業(yè)不扎扎實實做好營銷管理過程中的每一個環(huán)節(jié)，而是把企業(yè)的全部賭注都押在促銷上，單純依靠促銷手段使得促銷效應不斷減弱、促銷成本大量流失、產品利潤率大大降低和對產品、品牌形象的極大損害。
　　
　　誤區(qū)八：產品開發(fā)誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)認為，必須提供品質最好的產品、賣點最多的產品，否則產品就沒有市場競爭力，沒有銷路。這樣就誤導企業(yè)在產品研發(fā)時是刻意追求品質完美，為了追求更多的賣點而把消費者根本不需要、甚至認為無關緊要的功能添加上去。這樣一方面是使企業(yè)加大了產品研發(fā)的投資，使產品成本不斷攀升；另一方面是產品研發(fā)與市場脫節(jié)，沒有考慮消費者的實際需求，而是為了追求更多的賣點把消費者根本不需要的功能添加上去。
　　
　　誤區(qū)九：過程管理誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)老板經常對銷售人員說"我不管你怎么賣，我只看阿拉伯數字，只要銷出去就行"。這是一種典型的"只要結果，不要過程"的"結果導向型"營銷管理模式，營銷過程不透明，業(yè)務人員暗箱操作、短期行為過多，導致一系列問題：沒有辦法及時發(fā)現產品銷售過程中的問題并及時解決；銷售渠道中價格體系混亂、惡性串貨現象屢禁不止；經銷商利潤下降，積極性不高，對企業(yè)忠誠度下降；應收賬款居高不下，呆死賬套牢企業(yè)；業(yè)務員行動無計劃、業(yè)績無考核，銷售計劃落空；銷售過程不透明導致經營風險增大；業(yè)務員工作效率低下，銷售費用高昂；業(yè)務員隊伍建設不力，營銷成本不斷攀升。
　　
　　誤區(qū)十：價格戰(zhàn)誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)認為，在目前中國特殊的市場環(huán)境下，企業(yè)難以置身價格戰(zhàn)之外，即便是同行業(yè)內實力非常靠前的企業(yè)也難以置身其外，當競爭對手掀起價格戰(zhàn)的序幕時，自己別無選擇只有跟著進行降價，而且只有比競爭對手降得猛、降得多，才可能在拼命廝殺中最終勝出。否則，就會有被擠出市場、甚至全面虧損、倒閉的危險。在大多數情況下，價格戰(zhàn)沒有贏家，能夠健康生存的企業(yè)寥寥無幾。因為頻繁不斷的降價，給市場、消費者和企業(yè)都帶來了巨大的影響：一是使消費者期待著價格降到最底線，對價格日益敏感，因而持幣待購；二是利用降價創(chuàng)造的優(yōu)勢不會長久，競爭對手很快會以更低的價格進行反擊，使得產品價格越來越趨向行業(yè)所能承受的最底線，一旦造成價格"穿底"，給整個行業(yè)帶來的將是一場"萬劫不復"的災難；三是參戰(zhàn)方希望通過價格戰(zhàn)在行業(yè)中進行"優(yōu)勝劣汰"的想法不可能實現，因為即使一家實力較弱的競爭者退出，它的生產能力通常繼續(xù)存在，它的競爭實力又會以資產重組后的新面孔出現。