贏利是企業的天職，這個道理大家都會講。贏利同樣也是企業營銷的天職，重要性大家都知道。但在當今所有的企業中，銷售和管理為導向的企業比比皆是，營銷為導向的企業卻寥寥無幾。
　　
　　原因很簡單：在企業的實踐中，贏利還沒有成為營銷唯一的規則。
　　
　　以營銷者自居的銷售者，根本不會真正關心利潤，因為他們認為這根本與他們無關，贏利與否是企業的問題，銷售者只關心他自己的銷量上去沒有。以管理者自居的企業家，其實每時每刻都在關注利潤，但他們認為這與企業的其他人無關。大家幾乎都在有意無意回避利潤這個問題，似乎那本來就應該是個必須保守的秘密。
　　
　　雖然大多數企業，都有一個名字很好聽的部門叫人力資源部。但只有極少數的企業真正把人力當作資源對待，大多數企業的人力還只是機器。職業經理人其實也沒有什麼值得驕傲的，不要說企業稱你為內腦，外腦，即使人家稱你為電腦，電腦也只不過是一臺機器。雖然很多企業都有客戶關系管理系統和消費者忠誠計劃，但建立關系和培養忠誠的背后，客戶和消費者仍然被當作工具而不是資源。
　　
　　這就是現代企業營銷，在不遵循贏利規則前提下的現狀：企業家一個人在營銷，一大堆人按照他的想法銷售！企業剩下的人在干什麼呢？剩下的人在干另一件更耗費經歷的事：叫企業政治！
　　
　　贏利規則的用武之地，應該是企業外部營銷和企業內部營銷，目前的現狀是：只有企業家一個人，在耗盡心力的琢磨著贏利規則，企業外部依舊風云變換，企業內部仍然波瀾不經。幾乎所有的企業家都說自己好累；我說那是你自己找的，你明明是應該做營銷的，你偏偏固執的做管理，你明明是搞經濟的，你一定要既搞政治又搞軍事。不累才是奇怪的！
　　
　　娃哈哈僅僅是在企業的外部營銷渠道中，運用了贏利規則，就可以在可口可樂和百事可樂，兩大國際巨頭的夾擊下創造奇跡；娃哈哈的渠道贏利規則很簡單：就是讓價值鏈上的每個人賺錢。娃哈哈的法寶叫營銷聯合體，維護營銷聯合體的秘訣就是：控制價差。
　　
　　這就是贏利規則的第一個原則：利潤的有秩序分配。按照商業慣例，制造業和流通業各占50%的利潤；這就是利潤的有秩序分配。為什么贏利規則在很多企業的外部營銷中行不通，其實很簡單，就是制造業或者流通業有一方，想強占對方的利潤，所以拋棄了贏利規則。制造業為了強占流通業的利潤，自建渠道；流通業為了強占制造業的利潤，自建工廠；這種情況我們早已經見怪不怪。但這都是短期行為或者權宜之計，因為這違反了利潤有序分配原則。
　　
　　奧克斯集團，５年打造出世界最大的電表制造企業；超越了原來比它大1000倍的競爭對手，８年打造出國內前３強的空調制造企業。奧克斯企業內部的第一條原則就是：一切按經濟價值規律辦事。企業內部，大到公司，分廠，小到商務中心、鍋爐房、宿舍、甚至路燈、草坪，均實行經濟承包，讓承擔具體工作職責的人直接掌握經濟權力。總裁的講話錄音稿要到商務中心整理，只有按標準的3倍付費，才可以優先處理。就連“老總的話”，在“錢的話”面前也要敗下陣來。
　　
　　這就是贏利規則的第二個原則：利潤的按效率分解。按照商業的通用規則，利潤與效率本身就是一對矛盾。苛求利潤肯定會損失效率，苛求效率一定會犧牲利潤。這道理就向你下班回家一樣簡單：做公交車只需2元錢；但至少要半個小時才到家；做出租車10分鐘就到了，但需要20元錢。大多數企業都迷失在利潤與效率的十字路口。看看奧克斯深入人心的理念，你也許會受到啟發：“省一個人省10萬元，省一個環節省5萬元，集成一個零件省10萬元，通用一個零件省5萬元，停產一天損失50萬元”。這不是隨意的拍腦袋，也不是簡單的量化，這就是利潤在企業內部的按效率分解，這就是贏利原則在企業內部營銷中的簡單運用。
　　
　　海爾是中國的翹楚企業。2005年，海爾集團營收成長僅為0.3%，國內營收首次下滑，利潤下滑20-25%，在海爾內部正醞釀著一場變革：海爾企業精神和工作作風已從“敬業報國、追求卓越；迅速反應、馬上行動”升級為“創造資源、美譽全球；人單合一、速決速勝”。或許海爾如今要做的，就是拋棄繁花與榮譽，向簡單商業邏輯靠攏——回歸利潤！
　　
　　仔細咀嚼海爾新的十六字方針，我們已經依稀可以看到“利潤的有秩序分配”和“利潤的按效率分解”的影子。但中國畢竟只有一個海爾，我們大多數的企業，仍然在企業內部玩弄政治：用所謂的管理部門束縛利潤的按效率分解；仍然在企業外部推崇軍事：用所謂的銷售孤軍干擾著利潤的有秩序分配。這不是真正的企業營銷，真正的企業營銷只有一個規則——贏利規則！
　　
　　如果你真正想實現從銷售到營銷的跨越，請記住：這不是政治統治，也不是軍事占領，這是企業營銷！