大家好，產品線規劃，我還沒有看到很成型的書來闡述這個概念，這個是我做企業咨詢中自己的心得理會，所以我不敢保證我說的理論和觀念是正確的，只是希望給各位一些啟示性的意義。
　　
　　從產品規劃開始提升銷售力，整個2005年在企業中遇到最多的提問就是：白老師，我們現在行業競爭太激烈了，前兩年我們一直采用的方式就是渠道和品牌建設，在這兩個領域內現在流行的一個詞匯是立體，就是渠道開始走向立體渠道，就是覆蓋面已經從城市走向農村，而且在農村最遠處，我在市場上能夠看到一些大品牌的強力廣告，用他們的話說，我們已經做到走鄉進村入農戶了。
　　
　　那么在渠道上究竟怎么做。那么在品牌上，我們僅僅用一個大品牌，CCTV，已經不行了，還要在地方的媒體做，也已經是立體化了。而且投入越來越高，收效越來越少。他問我，這么激烈的行業競爭的情況下，2006年我們選擇什么方向進行突破？
　　
　　首先，我們重新確定一個概念，我認為這個行業的競爭，大多數行業的競爭還不能用激烈來定義，應該說中國大多數行業的競爭，最準確的詞可能是慘烈，我說我們競爭非常慘烈。慘烈到什么程度呢？我說競爭已經不再是戰略層面的展開，而且也不再是戰術層面的展開，而是肉搏戰，揮舞著價格戰的片刀能傷敵一千自傷八百已經不錯了，像你做渠道的時候，一個不可避免的方式就是價格戰。從這個圖中我們看到企業隨著競爭對手的增加，競爭的不斷升級，他已經找不到更多的辦法，只能通過不斷的增加渠道費用，不斷的增加營銷，費用營銷隊伍，以及品牌建設費用，投入量不斷的增加，獲得的銷量以及利潤卻是在不斷的下降。
　　
　　在這種情況下，這幾年的企業開始在尋找突破點了，所以從這個流行上看，我們2003年流行戰略，所有人都想從戰略上尋求突破，沒有解決問題的時候，有人說了，說戰略已經很好了，所有的企業老板我說我的戰略是有問題的，那么什么有問題呢？有人說執行有問題，2004年流行的就是執行。執行下來，有的企業建立執行文化，建立管理能力，強調一線員工的執行力。一年下來，困境的改變是微乎其微。又有人說了細節沒有做到位，就是在細節上體現執行力，所以2005年流行的是細節。有一次在湖南，有一個人問我這樣一個問題，他說我們聽到這么多的理論，戰略決定成敗，執行決定成敗，今天是細節決定成敗，到底是哪一個決定成敗？我說都決定成敗。但是，他們是一體性的，從戰略到執行，到細節，一定是一體性的，有關聯的。就是說細節有兩類，一類是關乎成敗的，一類是不關乎成敗的，我們要著重于關乎成敗的細節，而忽略那些不關乎成敗的細節。今天我講的產品線規劃是關乎成敗的細節。中國企業走到現在已經不能靠單一手段獲得競爭力了，他需要系統的建立他的競爭力，其中產品力只是其中的一個環節，但是可能它是基礎的環節，而產品線規劃又是營造產品力的一個基本的環節。
　　
　　首先，對中國企業來講，在這個階段來講，你看你的產品線要看幾個問題，首先是新產品前赴后繼進入市場，但是產品生命周期越來越短。新產品銷量在上升，但是老產品銷量在下降。第三個是是產品自相殘殺的程度不亞于和競品的競爭。所以，有的企業說了，我的產品是一個一個進去，一個一個的下來�？傮w的增長非常緩慢，但是這些仍然只是顯性的問題，還有一些隱形的，就是生產成本不斷上升，產品質量不斷下降，生產壓力是非常大的，生產線的轉換機變得越來越難。管理的復雜性也在增加，經理們忙的焦頭爛額，營銷上沒有方向感，不知道到底該推哪一個產品，一股腦的給我們經銷商一群產品，這個就是一個企業的狀態。
　　
　　回過頭來，我們講中國企業為什么在產品線上形成了自己的困難，我認為這個跟企業的發展階段分不開。國內企業首先是從單產品運作，也就是說單品種運作，像王老吉的這樣的企業，我們大部分企業都是這樣，都是從一個單產品運作，逐步的因為競爭的需要，他開始要發展自己的產品線了，在這個時候，我研究中國企業的絕大多數案例都是以技術標準擴展自己的產品線。什么意思呢？就是我們看看電視，從12寸、14寸、17寸、18寸，是按照屏幕大小發展的，冰箱是容量，香煙是按照焦油量，牛奶是按照添加的各種成分，服裝是按照季節，汽車是按照排量等等。就是我們所有的這些企業，他都習慣于是生產導向的，從技術可能的發展角度，來擴展自己的產品線。最初的產品線的擴展，他總是有一些暗含了市場細分的變化，于是他的效率是提高的，但是并不代表這個方式本身效率是無限的。而生產導向和市場導向的明顯區別就是生產導向是我能做到什么，而市場導向是消費者需要什么。所以，我看到一個最可愛的例子，我曾經到一家國內非常大規模的屠宰場，他的老總跟我聊，他說我生產的技術是非常熟練的，我能把一頭豬分割成200多個部分去賣。我說賺錢嗎？他說目前還沒有。為什么？他說搞不清楚。我說你帶我到你的終端看一下，到終端上我發現一個很可愛的事情，他的所有產品中有兩種肉，一種是帶皮后腿肉，一個是無皮后腿肉，我問這個有什么區別嗎？消費者有什么區別嗎？沒有，價格是一樣的，而多一道工序，多一道成本。很多企業都在采用這種技術標準擴展自己產品線的方式。
　　
　　沿著這種道路走下去，就到了第二個階段，圍繞渠道做產品，怎么講呢？就是一旦按照這個方式，銷量不能有效提升的時候，因為一個偶然產品暗合了市場細分就有銷量，而沒有的話，就不能有銷量，企業也不知道原因。那么怎么辦呢？我們有的企業就做深度分銷，有的企業就非常單一的理解了深度分銷的概念，認為就是渠道。當年我們國內進行深度分銷的時候，認為渠道在當時是非常重要的，因為很多企業覆蓋度做不到，而現在已經不是當年的狀態了。一個是在渠道的覆蓋面上，我們已經越來越到位了，已經能夠覆蓋到很遙遠的，很偏僻的地方了。另外一個問題，就是渠道開始越來越成熟，他開始走向專業化了，而我們企業還沒有認識到這樣的問題，我仍然在圍繞著渠道做。那么采用的很多的方式就是產品分流，所以在2003年產品分流這個概念是非常流行的。要以不同的產品覆蓋不同的渠道，有時候這種產品的差異性僅僅是在外觀上，但是你仍然要投入不同的產品的宣傳和促銷，你要向消費者傳播不同的概念，有時候使得你自己的概念也已經被模糊掉了。而且很重要的一個問題是渠道并不跟目標消費群體劃等號，也就是說不同的渠道并沒有覆蓋不同的客戶群，而是不同的渠道在競爭同一個消費群，你的產品分流的目標并沒有達到，而他使你的產品線開始走向了一種惡化，所以沒辦法，我明年要再開發一個產品。所以，在企業中經常遇到的現象就是營銷年會開成了生產年會，營銷干部回來說我們的產品力是不行的，今年什么什么產品，推出的產品都不行，明年我們還要再推出產品，弄的研發人員非常郁悶，但是又不敢說話，因為老板說了市場為導向，市場是最重要的。