案例：A企業因為直營終端銷量和利潤下滑。
　　
　　A企業是某縣2008年新建的股份制白酒企業，由于該縣屬于農業大縣，經濟比較落后，消費水平相對較低，品牌定位為中低檔。該縣人口100萬，城區16萬人，15個鄉鎮，1100多個行政村，地域2300平方公里，縣城餐飲店220余家。其中，A類店10家，B類店40家，C類店100家，其余為C類以下店。（B類標準：雅間數為5個以上或服務員5名以上；C類標準：雅間數為2至5個之間，服務員2至3名之間；C類以下標準：無雅間或2個雅間以下），縣城名煙名酒店20家，賣場5家，其他流通店280余家。鄉鎮餐飲店300余家，流通店4000余家。
　　
　　A去年的營銷策略：
　　
　　1、城區終端直營：1名業務負責城區A類酒店，2名業務負責B類酒店，2名業務負責其它酒店。1名業務負責名煙名酒和賣場，1名業務負責流通店。
　　
　　2、鄉鎮市場按照區域和分銷商的實力把鄉鎮市場劃分成8個區域，有3名業務分區域協助分銷商運作市場，實行“一區一車一目標”,即一個區域內企業借給分銷商一輛小箱貨車增加分銷商的運作產品的運力，制定一個銷售目標到年底分銷商完成銷售目標箱貨車所有權歸分銷商。
　　
　　經過一年時間的運作，品牌的知名度和認知度得到一定程度的提高，產品的品質也得到消費的認可，培養出了一批忠實的客戶和消費者群體，總體來說在各渠道的銷售狀況還不錯。自產品上市到年底也有近500萬進賬。但是，市場上也存在一些不足之處。如：各分銷商之間相互竄貨、砸價、克扣促銷費用等不斷發生；有的分銷商多品牌占有對產品的忠誠度低等等
　　
　　A企業今年的營銷策略：
　　
　　受某跨過企業“買得到、買得起、樂得買，無處不在，隨手可得；物超所值，情有獨鐘”，“渠道扁平化，終端為王”等營銷理論的影響，以及去年城區市場直營取得的成績，考慮到隨著競爭的加劇，分銷商的種種惡習：唯利是圖，兩極經營，尤其是硬通貨、雜牌貨利潤高；企業維護成本高；不愿意推廣新產品；多品牌占有，忠誠度低等等原因會影響未來品牌的發展。考慮到本縣的市場也不是很大，預期把利潤讓給分銷商還不如企業直營終端走“終端致勝”之路，于是今年市場運作制定了如下營銷策略：
　　
　　1、城區直營終端不變。還是1名業務負責城區A類酒店，2名業務負責B類酒店，2名業務負責其它酒店。1名業務負責名煙名酒和賣場，1名業務負責流通店。
　　
　　2、鄉鎮市場取消所有分銷商，按照四定“定點、定時、定人、定線”原則，從新劃分區域，添人、加車走企業直營終端之路對鄉鎮市場進行精耕細作。即8名業務、8輛車負責鄉鎮市場。
　　
　　3、走“終端致勝”之路，全面出擊，早一天直控終端網點早一天實現利潤最大化。鄉鎮市場沒有分銷商，鄉鎮批發拿貨價和終端一樣。
　　
　　備注：本企業沒有市場部。
　　
　　經過多半年如火如荼的市場運作，使得企業陷入了迷茫、無奈和苦惱當中，各種費用嚴重超標，和去年同期相比鄉鎮銷量和利潤都有所下降，為什么費用嚴重超標就是沒銷量和利潤呢？難道是銷售政策有問題？還是鄉鎮市場根本就不該走“終端直營”這條路呢？帶著種種疑問，企業派專人通過鄉鎮市場走訪對上半年工作進行了總結。用企業老總的一句話概括；“我們是因為做終端所以丟終端”。
　　
　　A企業進入“渠道扁平化終端為王”營銷的誤區：
　　
　　1、錯誤的理解渠道扁平化，跨過二批做終端。
　　
　　渠道扁平化的意義是跨過經銷商做二批，把經銷商做多做小，消弱經銷商的力量，用二批取代經銷商。而A企業缺只看到鄉鎮二批的缺點，沒有充分利用二批的優勢，跨過二批做終端。如：取消了分銷商，鄉鎮二批進貨價和終端一樣，沒有坎級利潤，分銷商渠道失去推力。另外農村市場的終端店愿意和當地批發商合作，原因是可以賒銷、不好賣可以調換或退貨，還有二批商針對終端銷售的產品比較齊全如洗衣粉、方便面、肥皂香皂、油鹽醬醋等等，終端店打個電話就可一站式購齊全。由于企業只有單一的產品又不賒銷，不好賣了又不知道能不能退貨等，導致終端不習慣跟企業直接合作。以上原因導致終端鋪貨率和銷量下降。
　　
　　2、直營終端以盈利為目的，忽視高額的終端配送成本。
　　
　　直營終端想實現企業利潤最大化，卻忽視了直營終端的高額配送費用。由于該縣廣大農村市場終端店數量多、分布分散、單店要活量少、道路狀況差、資金少等特點造成企業直營終端費用居高不下。如：企業按照四定原則對終端進行維護，在這個周期去拜訪的時候，終端店還有一箱貨，由于手里沒有多余的資金沒有進貨。但是到晚上終端把貨賣完了，顧客再要貨，終端已經斷貨，給二批打電話由于二批沒有利潤，二批說沒貨，甚至二批給終端送同價位的競品。給企業業務打電話要兩件貨，不送吧，終端斷貨，送吧，配送成本又太高等原因造成終端鋪貨率和銷量下降。
　　
　　3、忽視高額的人員管理難度
　　
　　直營終端精耕細作，就需要大量增加銷售人員。由于A企業沒有市場部，對銷售團隊缺乏有效的培訓和監督，業務員管理不善給企業帶來高額的浪費，經營的最大的成本不是費用，而是將沒有培訓好的員工放到市場上。因為，沒有沒有培訓好的員工出去跑業務不僅出不了成績，而且還會跑亂市場。如，員工在拜訪的時候漏單、漏訪、大單化小單、小單化大單、殺雞取蛋、開空頭支票等等造成終端鋪貨率和銷量下降。
　　
　　企業渠道扁平化，直營終端的正確目的
　　
　　1、渠道扁平化的意義是跨過經銷商做二批，不是跨過二批做終端，而是把經銷商做多做小，消弱經銷商的力量（避免企業把經銷商養成大戶，客大欺廠，不好管理），用二批取代經銷商，充分利用二批商的優勢精耕細作，二批商在當地具有：地理位置優越，廣域覆蓋；廣泛人脈客情，多渠道細分覆蓋；組合配貨，低成本物流和服務；可創造較強的群體效應，尤其是二級批發市場所在的鄉鎮；可執行較小的訂貨量；可較大的存貨；小批量的零售等優勢。所以在管理二批商和設計二批政策可以遵循如下原則：
　　
　　◆規劃性的開發二批客戶，設置合理的批發分銷結構，控制二批的出貨價格、數量、節奏，保持合理的利潤空間，對于違規操作嚴防死守。
　　
　　◆連環套促銷：當期獎勵，月度獎勵，季度獎勵，年度獎勵等
　　
　　◆變相促銷：網點開發、產品陳列、終端建設、新產品銷售等
　　
　　◆分清主次、深化客情、健全檔案、分級巡防。
　　
　　◆推廣新產品，套餐組合供貨，流量產品和利潤產品的產品組合
　　
　　◆定期壓倉，保持波浪式庫存；調整二批庫存，井無壓力不出油；搶占渠道資源，擠壓競爭對手；慎用二批價格游戲，催化市場。
　　
　　2、企業直營終端是一個競爭防御策略，不是增加銷量和利潤的方法，沒有終端店鋪貨率銷量一定差，有終端店鋪貨率銷量不一定好。
　　
　　3、企業掌控終端店不是為了增加銷量和利潤，是為了推新產品，樹立品牌形象，引導消費，讓終端店更好的為二批服務。直做終端只能有短期的啟動效果，不會有長期的銷量效果。
　　
　　如：某跨過企業在國內某個城市直營終端案例，
　　
　　業代：您好，這是我們廠剛推出的新產品（新產品介紹），一件新產品增xx促銷品一個。
　　
　　店主：那就來一件吧，（原因是店主沖著廠家新穎的促銷品進的）。店主，你車上有沒有aa產品（老產品）嗎？
　　
　　業代：有，50元/件。
　　
　　店主：你賣的怎么這么貴啊？批發那里才48元/件啊,
　　
　　業代：他那里便宜，你就從他那里進啊。
　　
　　總之，每一個營銷模式的成功運用都有它特定的背景和條件以及要達到的目的。就連有著上百年歷史的某跨過企業，在資金、品牌、銷售系統如此強大的情況下，也只是在某一個城市的市區做終端直營（在鄭州做終端直營以失敗而告終），重視的還是批發渠道。希望本文能為那些盲目模仿“買得到、買得起、樂得買，無處不在，隨手可得；物超所值，情有獨鐘”，“渠道扁平化，終端為王”營銷策略的中小企業提供些許借鑒。